Hidrocarburos, Gerencia e IA

Discurso del Profesor Luis Xavier Grisanti en 58vo. Aniversario del Primer Postgrado en Ciencias Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales  de la UCV.

3 DE JUNIO DE 2026

Señor Rector de la UCV, Prof. Víctor Rago; Señor Decano de FACES, Prof. Luis Angarita; Sra. Directora de la Comisión de Estudios de Posgrado, Profa. Armida Fernández; Profa. Alba Carosio; colegas profesores y estimados estudiantes.

Deseo agradecer la honrosa distinción de haber sido escogido como orador en el 58vo. Aniversario del primer posgrado en Ciencias Administrativas de FACES. En 2026 se cumplen 100 años del hito histórico en que el petróleo desplazó a la agricultura y la cría como principal actividad económica del país, y, en consulta con la profesora Armida Fernández, hemos escogido el tema: Retos de la industria de los hidrocarburos de Venezuela en el 50mo. Aniversario de la nacionalización. 

No fue de poca monta el que, después de seis décadas de control de la explotación del petróleo por las compañías petroleras internacionales (IOCs), nosotros, los venezolanos, pasásemos a dirigir, gerenciar y operar la actividad que ha sido el motor de la economía durante más de un siglo. Para nosotros, integrantes de la generación fundadora de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), aquel hecho nos colmó de un profundo orgullo nacionalista; pero también de un alto sentido de responsabilidad.

Contexto histórico y gerencia estratégica   

Comencemos por señalar que los historiadores nos alertan acerca de la inconveniencia de juzgar el pasado con los valores del presente. Lucien Febre subraya que no se puede escribir historia sin contextualizar; práctica que llamó “pecado” del anacronismo. Quintin Skinner sostiene que es erróneo analizar el pasado desde la perspectiva moral del presente. Marc Boch critica el afán de justificar el presente sobre la base de hechos ya acontecidos. David Hackett Fisher objeta la ausencia de rigor conceptual entre quienes evalúan con la óptica de hoy los hechos pretéritos. En la historiografía este defecto se le denomina presentismo. 

En el campo de las ciencias administrativas, el Prof. Ernesto Blanco, en su discurso de incorporación a la Academia de Ciencias Económicas, el 25 de abril, nos presenta los antecedentes de lo que hoy llamamos gerencia estratégica. Los pioneros, Frederick Taylor (1911), Henry Fayol (1916), Elton Mayo (1933) y Chester Bernard (1938) realizaron los aportes primigenios sobre la gerencia microeconómica de la empresa desde una perspectiva endógena, la cual definía los factores determinantes de la productividad y el rendimiento de los trabajadores. 

Peter Drucker (1954), Alfred Chandler (1962), Kenneth Andrews e Igor Ansoff (1965) introducen el entorno exógeno de la empresa y ofrecen una nueva visión que incorpora la diversidad de factores externos que afectan su desempeño y productividad. Ansoff diseñó las bases de la planificación estratégica, para desembocar en Schendel y Hatten, que proponen la gerencia estratégica como concepto integrador. Citemos al Dr. Blanco: 

“Schendel y Hatten, discutieron la necesidad de una visión más amplia, que llamaron Gerencia Estratégica. Ésta se nutriría de la economía, la sociología, la psicología, la antropología, la estadística y la teoría de sistemas…”

Sobre este marco conceptual, nosotros postulamos que la nacionalización de la industria y el comercio de los hidrocarburos de Venezuela fue un éxito en su contexto histórico. De hecho, fue un ejemplo para los países exportadores, por responder al interés nacional en el contexto de las realidades geopolíticas y geoeconómicas de entonces y, a su vez, preservar el principio de legalidad y la seguridad jurídica del país. 

Se argumenta, a la luz de las experiencias empíricas sobre nacionalizaciones, que todas terminan por fracasar, ya sea por la politización y desprofesionalización de su gerencia, por la corrupción de sus cuadros directivos y operativos, o por gestionar la empresa nacionalizada conforme a prácticas no previstas en su acta constitutiva. Pero este no fue el caso de la venezolana. Y en ello es justo reconocer la madurez del liderazgo político de entonces.  

No es el objeto de esta sucinta disertación juzgar la nacionalización venezolana desde los valores actuales de la industria energética mundial. Aspiramos presentar una visión ecuánime, subrayar los factores claves del éxito y delinear los retos impostergables.   

A tenor de los avances de las ciencias administrativas y la revolución tecnológica, el concebir una industria en total autarquía, 100% operada por el Estado, sin participación de capitales internacionales trasparentes, que aporten tecnologías, talento humano, capitales y mercados, sería anacrónico y carente de sensatez. 

La venezolanización: factor clave del éxito

La gerencia profesional del talento humano, entrenado por las compañías concesionarias, fue, a nuestro juicio, el factor cardinal del éxito de la nacionalización. La venezolanizacion de los cuadros directivos, gerenciales, profesionales, operativos y obreros comenzó en 1930, cuando el ministro de Fomento, Dr. Gumersindo Torres, y su director de la Sala Técnica de Minas, Ing. Luis F. Calvani, enviaron el primer grupo de jóvenes ingenieros a estudiar petróleo en la Universidad de Oklahoma.

El término venezolanización lo acuñó la Compañías Shell de Venezuela en 1954, señala el eminente geólogo, Aníbal R. Martínez. Lo harían suyo las demás empresas concesionarias, el Colegio de Ingenieros de Venezuela y los presidentes y ministros de Minas e Hidrocarburos de la democracia. Desde un punto de vista gerencial, podemos afirmar que la industria ya estaba nacionalizada aquel 1ro de enero de 1976. 

Entendemos por gerencia profesional del talento, el reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, planificación de carrera y jubilación digna. Para un economista como quien les habla, el entrenamiento incluyó responsabilidades, primero técnicas, y luego supervisoras y gerenciales en las áreas de comercio internacional, planificación estratégica y finanzas corporativas, incluyendo asignaciones operacionales en Tía Juana y Morichal, las refinerías de Amuay y Puerto La Cruz, el Ministerio de Energía y Minas y la OPEP. 

Los venezolanos teníamos que demostrarnos a nosotros mismos y a la comunidad internacional que éramos capaces de gerenciar la industria con la eficiencia de las corporaciones trasnacionales. La confianza inmediata que generó la prestigiosa junta directiva fundacional de PDVSA, presidida por el general e ingeniero, Rafael Alfonzo Ravard, se extendió a la sociedad civil venezolana y a los mercados internacionales de capital.

Las propias compañías petroleras comprendieron que la nacionalización era el fin de un proceso gradual de seis décadas y que no era una decisión antagónica, sino que abría un nuevo capítulo en sus relaciones con los países exportadores que aspiraban dominar sus industrias extractivas. 

Primera fase: consolidación de PDVSA 

No estuvo exenta de desafíos la gesta nacionalizadora en una primera fase de consolidación. Había que diseñar un modelo de gobernanza corporativa y darle sentido de dirección y coordinación a las catorce empresas operadoras, que pronto se integraron en tres: Lagoven, Maraven y Corpoven. Era necesario contar con una visión de conjunto y con equipos capacitados en planificación estratégica, finanzas corporativas, comercio internacional y tecnología; áreas de competencia generalmente dirigidas desde las casas matrices en Estados Unidos y Europa. 

El desafío tecnológico adquirió especial relevancia, no sólo porque las transnacionales destinan ingentes montos de inversión a la investigación y desarrollo de tecnologías, sino porque era necesario un ente central. El Instituto Tecnológico Venezolano del Petróleo – INTEVEP llenó ese vacío. 

La primera tarea que emprendió PDVSA y sus empresas filiales fue reactivar la inversión en toda la cadena de valor. Por razones de tiempo enumeraremos sólo algunos logros de la nacionalización. 

Además del descubrimiento de campos gigantes de petróleo como El Furrial y de gas natural en el Norte de Paria, la modernización de las refinerías y la primera monetización de la Faja del Orinoco, señalemos que la producción de petróleo, por esfuerzo propio o en asociación con empresas globales de alta calificación, ascendió de 2,35 millones de barriles diarios en 1975 a 3,35 MMBD en 1998, y la de gas natural de 2.172 millones de pies cúbicos diarios a 5.195 MMPCD; y con mínimo venteo.  

Segunda fase: integración vertical 

PDVSA, ya en pleno control de sus operaciones, emprendió, en los años ochenta, una estrategia de integración vertical con nuestros principales mercados de consumo: la internacionalización; y en los años noventa, una de asociación con las principales corporaciones privadas y estatales de reconocida solvencia técnica, gerencial y patrimonial. 

La integración vertical con avanzados sistemas de refinación y distribución en Norteamérica y Europa, permitió a Venezuela, estratégicamente, controlar más de dos millones de barriles diarios de capacidad en el exterior. Al sumar los más de 1,3 MMBD de refinación interna, PDVSA logró ser una de las compañías con más alto nivel de procesamiento, junto al dominio del sistema y puertos de aguas profundas del Caribe (Curazao – Isla), Islas Vírgenes (Hovensa) y Bahamas (Borco). 

Tercera fase: apertura

Cumplidas las fases de consolidación e integración vertical de PDVSA en los primeros tres lustros, la corporación energética suscribió, mediante licitaciones, cuatro convenios de asociación en la Faja del Orinoco, treinta y dos convenios de servicios operativos en campos maduros y ocho convenios de exploración a riesgo y ganancias compartidas. Reputados socios internacionales aportaron más de $ 25 millardos de nuevos capitales (unos $ 60 millardos a valores actuales), generando un incremento de 1,2 millones de barriles diarios de producción de petróleo entre 1992 y 2004.  

Los convenios de asociación suscritos en la segunda presidencia de Rafael Caldera monetizaron por vez primera las reservas de la Faja del Orinoco. Se construyeron cuatro mejoradores con tecnologías de punta con una capacidad de procesamiento de crudos extra – pesados de 700 mil barriles diarios.    

Gerencia Profesional, Transformación Digital e Inteligencia Artificial  

Hoy enfrentamos el reto de retomar la gerencia profesional de nuestra industria en un nuevo modelo de negocios sostenible y un marco legal y tributario que atraiga efectivamente la inversión de las compañías más calificadas del planeta, lo cual, a nuestro juicio, tiene como punto de partida la re – profesionalización del talento humano venezolano. 

Las dimensiones del reto son mayores a las que acometimos con éxito hace cincuenta años. El Prof. Urbi Garay, presidente de la Academia Nacional de Ciencias Económicas y Sociales, plantea: 

“…ante el nuevo ciclo que atraviesa Venezuela, en un escenario de apertura donde la llegada de inversión internacional y el retorno de la competencia extranjera se convertirán en realidades exigentes…, la planificación estratégica deja de ser un ejercicio de resiliencia para transformarse en una herramienta de supervivencia competitiva…para atraer capital y enfrentar a la competencia…,necesitamos organizaciones que dominen su posicionamiento, que profesionalicen sus incentivos y que tengan la madurez institucional para interactuar con los estándares internacionales…”  

Si hace medio siglo el desafío tecnológico gestó el INTEVEP de las mil patentes internacionales, la transformación digital y la inteligencia artificial son ahora retos prioritarios para la redención del sector energético nacional, bajo una política de Estado que integre al petróleo, al gas y la electricidad, conforme a un régimen tarifario y precios predecible que garantice la recapitalización del sector, rentabilice la operación y genere flujo de caja para la reinversión de utilidades. 

Un repaso sucinto de los programas de transformación digital de las compañías petroleras internacionales (con BP, Chevron, ExxonMobil y Shell a la cabeza) y nacionales (Saudi Aramco), permite identificar cinco áreas hacia las cuales la industria nacional debe enfilar sus baterías, a riesgo de quedarse rezagada tecnológicamente y perder competitividad: 

1. Inversiones (CAPEX) en la digitalización de procesos: sísmica, exploración, producción, refinación, distribución y mercadeo;
2. Inversiones (CAPEX) en inteligencia artificial y la nube para generar eficiencias y optimizar costos operacionales;     
3. Inversión en tecnologías de productividad para la fuerza laboral; 
4. Orientar la gerencia hacia la generación de soluciones verdes, amistosas con el ambiente (green solutions); y 
5. Focalizar las tecnologías hacia una gestión eficiente de los activos. 

La transformación digital es también aplicable a las actividades aguas medias y aguas abajo. Se han demostrado reducciones de tiempo en paradas de planta no planificadas: entre 15% y 25%; disminución de costos operativos: entre 12% y 20%; mejoras en la productividad de refinerías: entre 8% y 12%; y avances en las condiciones de higiene, salud, seguridad y ambiente (HSSE). 

Las principales aplicaciones de inteligencia artificial en la industria son: Inteligencia Artificial Generativa (GenAI – análisis de sísmica); IA Agéntica (Agentic AI – sistemas autónomos para la toma y ejecución de decisiones; y Visión por Computadora (Computer Vision – drones y satélites). 

Imaginemos la sísmica en 3D en pantallas holográficas de alta resolución, recopilando data con AI; perforación de pozos con taladros autónomos; operadores de refinería o plantas costa afuera monitoreando y realizando mantenimiento preventivo y correctivo de maquinarias y equipos desde una tableta; drones con inteligencia artificial inspeccionando oleoductos y gasoductos; drones escaneando una refinería; robots realizando trabajos rutinarios en válvulas y equipos para la seguridad de trabajadores; visualización de ecosistemas digitales integrados y centros de data;  y aplicaciones Industria 4.0 para refinerías. Estas tecnologías no describen la industria del futuro, sino la que ya se está edificando.  

Resumamos los beneficios de la inteligencia artificial en un decálogo: 

1. Optimizar la asignación de talento humano en función de las necesidades operacionales y movilizar la integración e intercambio de información entre profesionales y trabajadores en yacimientos e instalaciones aguas arriba, aguas medias y aguas abajo; 
2. Monitoreo y gestión de emisiones tóxicas para el cumplimiento de los compromisos de ambiente, sociedad y gobernanza (ESG);   
3. Automatización de los procesos de exploración y producción;  
4. Robots con inteligencia artificial para la perforación exploratoria en aguas profundas y ultra – profundas; 
5. Expansión de la capacidad de detección de yacimientos de hidrocarburos y simplificación y generación de eficiencias en las cadenas de suministro de bienes y servicios; 
6. Pronósticos de riesgo;  
7. Instalación de sensores de inteligencia artificial en campo; 
8. Optimización de la mezcla de energéticos;   
9. Automatización del cierre de pozos no productivos; 
10. Análisis de sensibilidad a los riesgos geopolíticos y asistentes cognitivos y virtuales de los operadores de campo en tiempo real. 

En resumen, la industria nacional – no sólo la energética – clama por asimilar las bondades de la III y la IV Revolución Industrial, la transición energética, la descarbonización, la emisión neutra de emisiones, la robótica, los transportes autónomos, la industrialización del gas y la valoración petroquímica. Todo ello conforme a un modelo de desarrollo sustentable no rentístico y despojado del Petro – Estado. 

Permítanme finalmente expresar que, bajo el liderazgo del Decano Luis Angarita y de las Profas. Adicea Castillo, Armida Fernández y Silvana Pezzela, emprendimos con éxito la reactivación de la Especialización en Política y Comercio Petrolero Internacional y la Maestría en Economía y Administración de Hidrocarburos, después de muchos años inactivas.   

Concluyamos estas reflexiones citando al Papa Leon XIV en su primera Encíclica “Magnífica Humanitas,” en la cual nos advierte que la tecnología sin humanismo puede ser nociva y la justicia y la paz sin libertad es ilusión: 

“Los descubrimientos científicos son un talento entregado a la humanidad para que lo haga fructificar…La tecnología puede curar, conectar, educar, cuidar la Casa común; pero también puede dividir, descartar, generar nuevas injusticias…Más bien, indiquemos criterios de discernimiento — la dignidad de la persona, el destino universal de los bienes, la opción por los pobres, el cuidado de la Casa común, la paz —, y traduzcámoslos en prácticas: planificación responsable, evaluaciones del impacto humano y social, inclusión de los más frágiles, alfabetización digital, investigación e industria orientadas a la justicia y la paz…”

Muchas gracias.

LXG