Jul 19, 2022
Mejoramiento de las Productividad
en las Empresas Públicas
Una experiencia exitosa en Venezuela
Prof. Luis S Viloria/LUZ-DEMPRE.
Las instituciones públicas son organizaciones prescriptivas porque poseen una estrategia reactiva de largo plazo, una estructura burocrática clásica, una cultura de servicio orientada por la racionalidad y la lógica que imponen las funciones y sistemas orientados al control de los procesos, procedimientos y normas.
- Toda organización pública corre el riesgo de involucionar si no logra promover con sus procesos y procedimientos cambios de conducta dentro de la organización que se materialicen en el aprendizaje colectivo de su personal. El aprendizaje organizacional fomenta cambios en el paradigma de gestión; su carácter prescriptivo lo define el condicionamiento a las políticas gubernamentales, así como la formación de estructuras de poder en las cuales tienden a afianzarse núcleos de control que luchan por estabilizarse en el tiempo. Este condicionamiento genera escepticismo en las posibilidades de aprendizaje de estas organizaciones, en particular por la resistencia al cambio que produce la posibilidad de pérdida de poder o estabilidad ante las posibles transformaciones, que pudieran constituirse en una barrera estructural para el aprendizaje organizacional.
El programa de cambio y mejoramiento llevado a cabo en Hidrollanos tuvo como característica central la sistematización del proceso de cambio, mediante el diseño de un plan de mejoramiento continuo, con la participación activa de los empleados y directivos en dicho proceso. El aprendizaje estuvo fundamentado en el mejoramiento del servicio mediante la evaluación de los procesos de trabajo, el mejoramiento de las actividades generadoras de valor y la eliminación de aquellas que no lo generaban. La transformación estuvo orientada por el cambio en los procesos y prácticas de trabajo y un programa de preparación del personal para la prestación de un servicio de excelencia mediante el mejoramiento de la actitud en el trabajo y el compromiso de los empleados con la organización.
- SITUACIÓN INICIAL.
En el mes de diciembre de 1.999 la directiva de Hidroven, casa matriz de las hidrológicas en Venezuela, aprobó la realización de un programa para mejorar el desempeño de Hidrollanos, empresa hidrológica del Estado Apure. Se realizó una licitación del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) en la cual fui invitado a participar. Participé y obtuve la buena pro.
El proceso se inició en Enero del 2.000, en una empresa altamente deprimida, con un personal muy desmotivado y temeroso de quedar sin trabajo, con procesos de trabajo ineficientes y muchos problemas de comunicación, funcionamiento y calidad del agua servida. La situación económica de la compañía era muy comprometida. La recaudación por el servicio no era suficiente para realizar el pago mensual al personal y la casa matriz estaba gestionando la contratación de una empresa privada para que se encargara del servicio prestado por Hidrollanos.
La puesta en marcha del plan de cambio y mejoramiento se inició con la identificación de los procesos claves en cada una de las gerencias y los principales problemas existentes en la empresa.
La situación de la compañía era una muestra típica de los problemas cruciales que enfrentan las organizaciones durante su desarrollo. El crecimiento en la nómina de la administración pública ha obedecido históricamente a criterios discrecionales. En raras oportunidades se definen actividades y procesos para determinar el personal requerido para realizar las diferentes funciones y tampoco los costos involucrados en la realización de las diferentes actividades. Por lo general, el personal no crece en función de las necesidades organizacionales; por el contrario, la nómina crece para darle cabida a los requerimientos de grupos de presión. Esta distorsión tiende a corregirse en la medida en que se han ido asumiendo criterios organizacionales en el funcionamiento de la administración pública, tales como reestructuración, redimensionamiento y reingeniería.
- DESARROLLO DEL PROCESO.
El plan de mejoramiento tuvo una duración de 6 meses y se inició en Enero del 2000 con la preparación de los empleados y la gerencia en diferentes actividades de taller en aspectos relacionados con la calidad del servicio, la eficiencia del trabajo en equipo, la evaluación y rediseño de procesos, el análisis y mejoramiento de procesos y el entrenamiento en nuevas prácticas de trabajo. Igualmente, los líderes recibieron entrenamiento en técnicas de liderazgo y supervisión.
Se formaron cuatro grupos de trabajo en la sede central de la empresa en San Fernando de Apure, en los cuales participaron todos sus trabajadores y directivos.
Los objetivos del plan se orientaron a transformar a Hidrollanos en una organización que brindara un servicio de excelente calidad, mediante el mejoramiento en la calidad del agua y la atención a los usuarios, identificando nuevas formas para mejorar el servicio, incrementando la eficiencia y la productividad. Los cambios estuvieron orientados por una visión transformadora.
En un mundo globalizado las instituciones públicas deben modernizarse para dar repuesta a su negocio medular, el servicio público, que además representa la actividad fundamental para su competitividad. Dichas organizaciones deben estar orientadas a la atención y satisfacción de sus usuarios, para lo cual se requiere prestar especial atención a la función de servicio, lo cual significa acometer un proceso de aprendizaje y mejoramiento continuo de la propia organización mediante el análisis y mejoramiento de los procesos claves, para que le agreguen valor a la función, eliminando aquellos que no contribuyen a hacerlo; todo ello con la participación plena del personal.
El proyecto se desarrolló en tres fases. En la primera se realizaron talleres de preparación para el cambio, los cuales se efectuaron en un lapso de tres meses.
Posteriormente se procedió al análisis de los diferentes procesos y la determinación de formas adecuadas para mejorarlos y disminuir costos operativos, eliminar pasos innecesarios, duplicación de esfuerzos y lograr la optimización de los tiempos de repuesta.
En la segunda se analizó la visión y misión de la empresa y se estableció el Sistema Integral de Calidad formando ocho equipos de planificación y mejoramiento de procesos. Se mejoraron doce procesos claves, con ahorros superiores a los 100 millones de bolívares por año.
En la tercera fase algunos de los procesos mejorados comenzaron a ejecutarse, con excelentes resultados con relación a la celeridad de los procesos, el mejoramiento de la calidad del agua y la satisfacción experimentada por los usuarios del servicio. En algunos casos la reducción del tiempo de ejecución de los procesos fue superior al 80%.
Durante el desarrollo de las sesiones iniciales el personal identificó los principales problemas de la organización. Contrariamente a lo esperado; las razones económicas no se percibieron como problemas. Prevalecieron, entre otros aspectos, causas organizativas, dificultades en la ejecución de los procesos de trabajo y procesos humanos como aspectos prioritarios a resolver.
Así mismo se reconoció el recurso humano como la principal capacidad organizativa de la empresa. Los aspectos fundamentales para todo ello fueron el incremento de la autoestima, el mejoramiento de la actitud en el trabajo y la identificación y el compromiso del personal con la empresa.
Se trataba entonces de determinar qué hacer para lograr el crecimiento de Hidrollanos y qué tareas acometer para evitar su quiebre y eliminación. Se realizaron ejercicios de simulación de futuro cuyos resultados establecieron los lineamientos de una visión compartida:
“Convertir a Hidrollanos en una empresa modelo que preste un excelente servicio de tratamiento y distribución del agua en el estado Apure con eficiencia y rentabilidad al menor costo posible”. (VISIÓN).
“Nos comprometemos a dedicar nuestro mejor esfuerzo para proveer a la región agua potable de excelente calidad con el mínimo de interrupción del servicio, mediante procesos eficientes de trabajo que nos permitan lograr una completa satisfacción de los clientes que utilizan nuestros servicios, con seguridad y responsabilidad ambiental y gente respetuosa que centre sus esfuerzos en el mejoramiento continuo del servicio y la atención esmerada que merecen nuestros clientes, para contribuir al desarrollo de nuestro estado y a la protección del interés público”. (MISIÓN).
Esta vision/misión fue elaborada con la participación de la mayoría de los miembros de la organización. Posteriormente los trabajadores manifestaron su compromiso con la visión/misión que habían declarado.
AVANCE
A medida que el proceso avanzaba se evidenció cómo se superaban los problemas iniciales y la recaudación aumentaba. Se desarrolló un importante interés y esfuerzo por el trabajo en equipo, aumentó la colaboración entre los empleados y se identificaron prioridades y metas, observándose un incremento en la identificación, sentido de pertenencia y compromiso personal con la institución. Aún las personas más escépticas comenzaron a contagiarse con el espíritu de cambio.
Se mejoró la comunicación, creándose un ambiente propicio para la discusión abierta, franca y respetuosa de las situaciones, así como los principales problemas que dificultaban el trabajo.
Igualmente se analizaron los diferentes procesos, mejorando el trabajo de cada una de las gerencias y departamentos. Se elaboraron diagramas de los procesos, mejorando cada uno de ellos. Con los cambios realizados los tiempos de ejecución se redujeron de manera significativa, como resultado de la eliminación de pasos innecesarios que se tradujeron en algunos casos en una disminución de tiempos de repuesta de 15 días a 3 horas.
La comunicación es abierta, las relaciones interpersonales son explícitas. La confianza en las relaciones entre el sindicato y la organización y el respeto mutuo se han fortalecido, minimizando las comunicaciones laterales y el ruido organizacional., reflejado de manera notoria en las relaciones entre ellos.
A medida que se formaron los grupos de trabajo para el mejoramiento de los procesos algunos avanzaban y otros se quedaban rezagados, propiciando actitudes frente al trabajo que reflejaban posiciones diversas frente al cambio.
Las reacciones presentadas por Noer (1.997) en el modelo de repuesta que experimentan las personas frente al cambio y las transiciones se hicieron presentes, evidenciando los diferentes factores que intervienen en el aprendizaje del cambio.
Para algunos el proceso resultó difícil de aceptar, otros lo aceptaron en forma limitada y pocos lo rechazaron. También hubo comportamientos entusiastas. Mientras algunos lo enfrentaron positivamente, disfrutando con el aprendizaje de nuevas herramientas, otros mantuvieron una posición más pasiva.
Como resultado del trabajo de los diferentes grupos, el compromiso con el cambio fue creciendo cada vez más de modo que los rezagados, o se quedaron aferrados a un aprendizaje limitado o comenzaron a retraerse, eludiendo la participación y la toma de iniciativas. La disposición y el compromiso con el cambio está originando posiciones de superación personal, así como el desarrollo del liderazgo y un interés creciente por la planificación y la participación en la solución de problemas y la toma de decisiones, lo cual ha derivado en el crecimiento de la iniciativa personal y en nuevas propuestas para mejorar las que se han ejecutado en el proceso.
De esta forma se ha iniciado una toma de conciencia en la importancia de la necesidad de mejorar el servicio y la atención a los clientes, así como el mejoramiento de la rentabilidad como única opción para asegurar un futuro promisor para Hidrollanos.
Esto debe resultar en poco tiempo en la conformación de una cultura organizacional en la cual se valore la productividad, el tiempo y la planificación del trabajo con base a metas y satisfacción de los usuarios.
De esa forma el aprendizaje cobrará cada vez mayor importancia en el lenguaje formal que la propia organización irá definiendo.
La experiencia se extendió en forma más limitada al personal de las sedes de Hidrollanos en Guasdualito y Achaguas con resultados similares a los obtenidos de la sede principal.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE.
Las Organizaciones que Aprenden transforman sus procesos y producen cambios de conducta entre sus miembros que los conducen al logro de resultados superiores.
Para lograr ese importante objetivo el mejoramiento de los procesos debe ser documentado, significativo y cuantificable.
La experiencia de aprendizaje se desarrolló en torno a tres ejes fundamentales:
- La preparación para el cambio;
- La preparación de la organización para el cambio; y
- La preparación de los líderes para conducir el proceso de cambio y mejoramiento.
El proceso de aprendizaje tomó en cuenta diferentes dimensiones para el cambio para garantizar la dirección y el mantenimiento, que se engloban dentro de un modelo en el cual interactúan el crecimiento personal, el crecimiento personal y la capacitación técnica (Sistema Integral de Calidad). Estos aspectos son el fundamento clave para la gerencia y la direccionalidad del cambio.
Es importante desarrollar instrumentos mediante los cuales se dimensionen los indicadores del cambio, necesarios para hacer seguimiento a las transformaciones realizadas, así como para asegurar la consolidación de actitudes y conductas, con la finalidad de diseñar estrategias que garanticen el mantenimiento y la direccionalidad del aprendizaje. Algunas identificadas por los miembros de la organización fueron: mejorar la comunicación , reconocer el trabajo bien hecho, crear un sistema de incentivos, aumentar los niveles de participación, mantener el aprendizaje continuo, establecer sistemas de seguimiento y control, trabajar en equipo, desarrollar la creatividad y ser agentes promotores del cambio.
Es necesario establecer dichos indicadores y desarrollar durante algún tiempo sesiones de seguimiento y reforzamiento que permitan monitorear los logros, corregir desviaciones y consolidar el proceso.
Así que la experiencia de aprendizaje organizacional constituye un proceso de cambio cultural fundamentado en la convicción y el compromiso de los líderes con el cambio y la transformación de las prácticas organizacionales, a través del mejoramiento de sus procesos y las actitudes de las personas, para de allí pasar a revisar el resto de los sistemas y la estructura, los cuales conforman la arquitectura de la empresa.
Este esquema se contrapone al tratamiento tradicional en el cual se procede a la inversa; se revisan las estructuras y los sistemas para luego producir los cambios necesarios.
El compromiso e interés del equipo gerencial es esencial para asegurar el éxito y la consolidación del proceso de mejoramiento.
