Primer modelo de negocio en la industria petrolera venezolana (Desde 1975 hasta 1995)

Jun 08, 2026

Primer modelo de negocio en la industria petrolera venezolana

(Desde 1975 hasta 1995)

“Hay cosas que por sabidas se callan
y por calladas se olvidan”
Refrán castellano

Una de las principales debilidades socioculturales en Venezuela es la ausencia de la memoria descriptiva, la cual se aplica para cualquier ámbito. La mejor transferencia cultural de una generación a otra es el paso del testigo.

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Arturo G. Mengual de Torre

El presente artículo busca concienciar a las nuevas generaciones sobre la importancia de contar con un marco de referencia organizacional —ya se llame modelo de negocio u otro término— para que las organizaciones públicas y privadas alcancen eficiencia y eficacia dentro de un marco ético en su gestión.

Presentamos en forma sucinta uno de los mejores modelos de negocio desarrollados en Venezuela, el caso del petrolero, entre otros. Seguramente faltarían más elementos; lo importante aquí es la visión del modelo de negocio organizacional para articular e integrar todos los procesos y su quehacer en la gestión de la empresa privada o pública.

Ahí está el éxito de las 500 de Fortune como un ejemplo. PDVSA aparece en ese listado de las 500 mejores empresas del mundo en 1991.

El primer modelo de negocio de la industria petrolera nacionalizada.

“Lo que funciona no se cambia, se mejora”. Refrán popular

1.1. Un poco de historia

Al gobierno venezolano, cuando concibió la nacionalización antes del proceso de reversión petrolera de 1983, se le presentó un dilema. ¿Cuál era la mejor opción para establecer una organización pública que tenga bien definida su visión productiva empresarial, competitiva en un mercado complejo y difícil y donde no puede paralizarse la industria petrolera? Esto se debe a que su funcionamiento es de 24 horas continuas por 365 días y el país como un todo depende del negocio petrolero siempre y cuando sea rentable.

Entre todas las opciones, que iban desde propuestas muy conservadoras hasta ideas más radicales de izquierda, el gobierno decidió crear organizaciones estatales para la explotación de petróleo con ayuda de empresas transnacionales del sector y sus ventajas competitivas. Estas empresas se nacionalizaron y se establecieron como filiales de una organización corporativa estratégica mayor denominada Petróleos de Venezuela, S. A. Esta unidad se concibió en los años 1973 y 1974 y se creó el 1 de enero de 1975, fecha de la nacionalización.

1.2. Fundamentación y premisas de diseño y funcionamiento del modelo de negocio de las filiales (empresas filiales operadoras) de Petróleos de Venezuela S.A.

Algunos elementos de los modelos de negocios de las (14) empresas petroleras transnacionales nacionalizadas fueron adoptados y “tropicalizados” por las filiales. Sin embargo, siempre se tuvo en cuenta en la nacionalización que las filiales iban a ser empresas públicas y las transnacionales eran privadas por naturaleza.

Leitmotiv de la filial como empresa pública. La razón de ser de estas filiales petroleras públicas era asegurar la eficiencia y la eficacia, así como la continuidad operativa y administrativa. Esto se lograba mediante una organización empresarial ágil dedicada al negocio del petróleo que permita la rentabilidad y su sostenibilidad en el tiempo. Además, se buscaba la transparencia en la gestión y los controles jurídico-administrativos propios de una empresa estatal.
Dirección y autonomía operativa: Establecer una junta directiva con autoridad delegada, procesos operativos claros, vínculos estratégicos con PDVSA y objetivos definidos. Estados financieros particulares/globales. Pocos cambios organizacionales mayores. Procesos de apoyo funcionales/compartidos por las filiales.
Organización: Se creó el concepto de filial, que se refiere a una empresa que controla de manera integrada sus procesos medulares (exploración, producción, refinación y comercio) y que sustituye a las antiguas concesionarias transnacionales. Reportando directamente a la casa matriz PDVSA.

De las 14 empresas concesionarias con modelos de negocios y cultura diferente (12 transnacionales y 2 criollas), se crearon 14 filiales que le reportaban a la casa matriz PDVSA en 1976.
En 1977, durante el PROYECTO DE RACIONALIZACIÓN ORGANIZATIVA (1), se redujo el número de filiales de 14 a 4: Lagoven S.A., Maraven S.A., Meneven S.A. y Corpoven S.A. Esta última tuvo que amalgamar la mayoría considerable de las empresas de menor tamaño nacionalizadas. Estas empresas tenían su modelo de negocio, cultura organizacional y procesos técnicos particulares distintos.
En 1986 solo quedaron tres filiales: Lagoven S.A., Maraven S.A. y Corpoven S.A.

(1) El mayor cambio organizacional establecido para la fecha en Venezuela.

1.3. Algunos distingos del modelo de negocio de las empresas petroleras operadoras (filiales) de Petróleos de Venezuela S.A.

Orientación estratégica: Políticas, estrategias y objetivos estratégicos, considerando las características de las operaciones petroleras y los lineamientos de PDVSA. Empresas públicas orientadas a la búsqueda del costo-beneficio, costo-oportunidad. Gestión transparente de la cosa pública.
Organizaciones: Centralizadas verticales e integradas. Basadas en los conceptos autocontenido y autosostenido para brindar la sostenibilidad de las operaciones y servicios asociados. Estructuras departamentales estables en el tiempo, rígidas para efectuar cambios mayores sin clara justificación. Las filiales tenían autonomía y autoridad operativa definida. Integralidad de los procesos medulares y de apoyo. Aplicabilidad de los procesos funcionales en todas las áreas de la filial para sustentar las operaciones.
Procesos mayores: Articuladas e integradas verticalmente en procesos de exploración, producción, refinación, y comercio y las organizaciones de apoyo para la continuidad operacional y administrativa de los negocios.
Gobernabilidad: Libertad de actuación como filial con orientaciones estratégicas de la casa matriz. Definición de roles estratégicos, tácticos y operacionales. Delegación de autoridad definida corporativa y operativa. Alto valor a la normativa medular y de apoyo, operacional y corporativa y leyes del país. Sistema formal de recompensas y sanciones. Establecimiento de manuales de políticas y normas para todos los procesos operacionales y administrativos de exploración, producción, refinación y comercio.
Cultura organizacional: Concepto clave para integrar a la nueva organización, manteniendo aquellos elementos culturales de las compañías antecesoras que agregarán valor y los recientes componentes culturales como empresa venezolana pública en su gestión. Vigorosa como sello de fábrica, definida desde la junta directiva de la filial. Compartida por todos los trabajadores: valores, creencias, conductas, tradiciones y costumbres. Es compartida por todo el personal identificado hacia la filial. Ser parte de Lagoven, de Maraven, de Corpoven es parte del contrato psicológico entre el trabajador y la empresa. Tenemos algunos componentes de ella, tales como los modelos mentales (operar con seguridad, pensar antes de actuar, hacer más con menos, mantener es cuidar, remar en la misma dirección). El mantenimiento y la continuidad operacional son fundamentales para una gestión organizacional pública que sea rentable, eficaz y eficiente. Esto se logra a través de la disciplina, la responsabilidad, el establecimiento de metas y su cumplimiento, así como la delegación clara de autoridad. También se requieren protocolos para los procesos operativos, técnicos y de apoyo que se adapten a las nuevas necesidades de la organización y a la normativa legal, dado que se trata de empresas estatales. Además, el rol del supervisor es clave en el desarrollo del personal, búsqueda de mejoras continuas en la calidad de vida y participación en el área de influencia operacional.
Liderazgo organizacional: Formación continua a gerentes y supervisores. El supervisor desempeñaba un rol crucial en todos los procesos organizacionales y en la gestión de su personal a cargo.
Recursos Humanos: Logra ser socio estratégico para el negocio. Continúa con las prácticas saludables organizacionales de las antecesoras (Creole y Shell, por ejemplo). Contribuye a reforzar la meritocracia, base para mantener la continuidad operativa y orientar acciones futuras. Mejora los sistemas de evaluación de puestos HAY, las políticas de compensación por grupos y clasificaciones, las escuelas artesanales y el programa de desarrollo de personal para todas las nóminas; establece normas, planes y métodos de ascenso basados en el desempeño, potencial y capacitación profesional. También incluye negociaciones colectivas en la búsqueda de armonía laboral, establecimiento de comunidades en las áreas de influencia operacional, entre otras. También desarrolla programas de reclutamiento audaz de personal con potencial, experiencia y competencias diferentes según necesidades de corto y largo plazo, tanto a nivel nacional como internacional. El establecimiento de la planificación estratégica de recursos humanos asociada a la de PDVSA y filiales. Programas de formación gerencial, supervisoria con la marca de la filial/empresa, fortalecimiento de programas de posgrados con universidades nacionales e internacionales. Establecimiento de programas, planes y servicios al personal.
Relaciones con el sindicato: Mantuvo excelentes relaciones con las centrales y federaciones obreras. Mejoró sustancialmente la convención colectiva. Mantuvo el espíritu de la Convención Colectiva 1962, el mejor contrato colectivo de la historia en Venezuela, un parangón en las relaciones laborales latinoamericanas para la fecha
Formación: Exigentes en perfil de empleo, personal criollo y extranjero. Formadores en las competencias de los procesos medulares y de apoyo al negocio petrolero, tanto en el exterior (en universidades norteamericanas como Tulsa, Stanford, Harvard, MIT) como a nivel de Venezuela (USV, UCV, ULA, LUZ, UC, UDO, UCAB, IESA, UNIMET, entre otras universidades nacionales). Orientación al concepto de crear escuelas técnicas y artesanales en Lagunillas y Cabimas, estado Zulia, para sus trabajadores. Creación de sus organizaciones de formación en las áreas: gerencia, técnica, desarrollo humano, idiomas, postgrados tales como INAPET, CEPET y, por último, CIED.

1.4 Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) como holding en lo estratégico

En Venezuela, en 1974, no había experiencia en organizar empresas de tipo holding para gestionar la gran cantidad de producción de diferentes productos, ingresos, gastos, ventas, presupuestos y sus procesos estratégicos, comerciales, operativos y administrativos. Esto implicaba integrar 14 empresas operadoras llamadas filiales con características diferentes en lo gerencial, organizacional, cultural y técnico del quehacer en el negocio petrolero. Esta situación generó un proceso creativo organizacional continuo para establecer la mejor opción de cómo hacer la gestión confiable más eficaz sin que influenciara la continuidad operacional. Esa es una de las razones para la creación de PDVSA.

1.5. Algunos elementos del modelo de negocios de Petróleos de Venezuela S.A. como holding

Orientación estratégica: Es un ente organizacional público que establece el direccionamiento estratégico con los lineamientos del Estado. Esto busca integrar y coordinar la organización con sus filiales para mejorar resultados y responsabilidades. Su objetivo principal es crear valor, garantizar la transparencia en la gestión y lograr eficiencia y eficacia en los resultados de todos los procesos de la corporación, siguiendo las leyes de Venezuela y las normativas internacionales que correspondan.
Recursos Humanos: Unificar procesos, normas y prácticas en todas las filiales para asegurar coherencia y calidad operativa. En RRHH tuvo que implantar un Comité con los siguientes Subcomités: Normas y planes, remuneración, organización, empleo, adiestramiento y desarrollo, RRLL, etc. Creación de la Gerencia de Remuneración y Desarrollo Ejecutivo (RYDE).
Cultura organizacional: La corporación inicialmente respetó que las filiales mantuvieran y desarrollaran su propia cultura organizacional, tropicalizándolas y los elementos culturales de sus antecesoras. Con el devenir del tiempo, se fue robusteciendo la cultura estratégica con la cultura operacional o viceversa.
Organización: Presidencia, vicepresidencia, directores y coordinadores por macroproceso: exploración, producción, refinación, suministro, comercio, finanzas, RRHH, AIT, proyectos, materiales, médico, seguridad industrial, asuntos legales, asuntos públicos y auditoría, entre otros. Los coordinadores ubicados a nivel de puesto de directores de filiales. Personal asignado de las filiales y jubilados.
Gobernabilidad: Proponer la estrategia y mejorar la coordinación entre la junta de PDVSA y las de sus filiales. Establecer comités funcionales de carácter normativo, sometidos a aprobación por la Junta Directiva de la filial o de PDVSA.
Procesos medulares y de apoyo: En 1992, se logró unificar las normas técnicas de ingeniería y áreas relacionadas. Esto estandarizó los procesos de exploración, producción y refinación de manera uniforme, siguiendo normas internas, nacionales e internacionales.
Planificación estratégica: Desarrolla sinergia permanente con las filiales y el Ministerio de Minas e Hidrocarburos para alinear estrategias, objetivos, metodología, protocolos y procesos.

Reflexión de Brígido Natera, expresidente de PDVSA (1979-1982), sobre el primer modelo de negocio de la industria petrolera nacionalizada.

El Dr. Brígido Natera (+), expresidente de PDVSA, en relación con la cultura organizacional de la industria ubicada en los modelos de negocios de la época, en referencia a la cultura mayor (país), aseveraba lo siguiente:

“…Somos diferentes porque tenemos disciplina de trabajo que lamentablemente no es común en el país, ya que tenemos normas que estimulan el quehacer, permiten el control y hacen responsable a cada persona por su actuación. Somos diferentes porque llegamos a la hora, salimos cuando nos lo permite el trabajo y comenzamos la reunión a la hora fijada; todo esto nos da un sentido común. Creemos que tenemos un compromiso con nuestros objetivos y nos empeñamos en ser útiles y servir…”

Lo significativo de la reflexión del Dr. Natera es comprender que, para cualquier empresa privada o pública de hoy, es necesario fortalecer los elementos culturales al establecerse, refundarse o reorganizarse. Esto es clave para lograr una organización que mantenga una cultura organizacional vigorosa, compartida con todos los trabajadores y adaptada a los nuevos cambios sociopolíticos del país.

Conclusiones:

El modelo de negocio de las filiales de la industria petrolera como una empresa pública, rentable, eficiente y eficaz ha sido un excelente ejemplo tanto para Venezuela de la época como para los años posteriores. Esto muestra cómo gerenciar un modelo de negocios que integre y articule la estrategia, la organización, los procesos medulares y de apoyo, la cultura organizacional y los recursos humanos. Estos factores son clave para el quehacer presente y futuro de la empresa.
El aprendizaje de este modelo de negocio es claro: las organizaciones públicas y privadas de Venezuela no podrán coordinar su trabajo diario con todos sus empleados sin un modelo que conecte sistémicamente sus diferentes componentes organizacionales. Considerando la orientación e intención estratégica, la cultura organizacional, la conducta, la complejidad de sus procesos, el tamaño, la naturaleza, las dimensiones, la tecnología, el mercado y la competitividad, considerando las demandas y requerimientos del ambiente, los accionistas y la sociedad en genera

De cara al futuro

“Quien no conoce su historia está condenado a repetirla”, George Santayana.

Vivimos en un hoy, donde la transferencia de conocimientos y experiencia se queda solo en deseos, en el mejor de los casos. Por lo tanto, es clave si se quiere bajar la curva del aprendizaje; el mejor conocimiento es el de la historia compartida y transferida.

Venezuela es un país petrolero, y la sociedad venezolana no es petrolera. Si mañana quieren desarrollar cualquier organización, sea privada o pública, tendrán que establecer un modelo de negocio empresarial, considerando las buenas experiencias del pasado y las características del presente, y visualizar la organización que quieren que sea. El país no aprovechó las ventajas comparativas y competitivas como sociedad petrolera; es una lección.

En Venezuela es más sencillo cambiar un equipo que una conducta humana. Para lograr resultados claros y efectivos, es fundamental tener una sostenibilidad en el tiempo que venga de la filosofía y cultura organizacional de una empresa. Esto es fortalecer seis elementos claves para los trabajadores, como persona: la ética, la autoestima, la motivación al logro, la visión y misión personal y la comunicación.

Arturo G. Mengual de Torre

Madrid, 05 de Junio de 2026

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Arturo G. Mengual de Torre. Egresado de Relaciones Industriales (1978) de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) Caracas. Cursó el máster de Administración del Trabajo en la Universidad del Zulia, Luz 1996, Maracaibo. Tiene más de 40 años de experiencia en Recursos Humanos, Diseño Organizacional y Modelo de Negocio como consultor interno y externo para la industria petrolera y petroquímica venezolana y empresas públicas y privadas de energía eléctrica, manufactura y servicios en Venezuela y otros países de Hispanoamérica. Profesor de pregrado y posgrado en Venezuela y España. Conferencista y ponente en congresos y seminarios, y facilitador de cursos y talleres. Articulista de temas relacionados desde 1976. Actualmente, escribe en arturogmengual.substack.com (pensamiento crítico sobre la gerencia, sus procesos y RR. HH.).

Su interés heurístico en los últimos 25 años es el modelo de negocio y la cultura organizacional como piedra angular para la formulación y establecimiento de las empresas de producción o servicios, independientemente de su tamaño, naturaleza y complejidad.