Las grandes petroleras están presionadas a pesar
de la eficiencia en los costos
Los esfuerzos que han incluido ejecución de proyectos más pequeños, estandarización y procesos más simplificados, la tecnología y los costos de servicio más bajos, han dado como resultado un ahorro de los costos el año pasado de más del 41% de las grandes compañías de petróleo y gas
A pesar de la mejora en el desempeño, los costos fueron más altos que entre el 2011 y el 2014, cuando los costos de los materiales, equipos y mano de obra aumentaron debido a que las compañías petroleras tuvieron excesos en los costos y retrasos en las obras, según un estudio realizado por Muktadir Ur Rahman de Apex Consulting.
La eficiencia de los costos logrados desde 2014, cuando los precios más bajos del petróleo que obligaron a las super majors y a las compañías más pequeñas a trabajar de manera más inteligente, han dado paso a una era de control de costos y disciplina de capital; sin embargo, los desafíos persisten cuando se trata de la sostenibilidad de la reducción de costos. Hay otras formas de mitigar el riesgo del aumento de los costos, y algunas empresas ya están en el camino.
Entre las siete empresas analizadas entre el 2011 y el 2017, el desempeño de Eni fue el mejor, seguido por Chevron y Total. “Aunque el costo promedio ponderado de desarrollo del barril de petróleo equivalente, boe, desde hace tres años para estas compañías se redujo, aumentó para las otras cuatro en línea con la tendencia de la industria”, dijo Rahman . “De cara al futuro, 2018 puede ser el año en que la deflación de los costos de desarrollo llegue a su fin, lo que llevará a un aumento en el índice en los años siguientes. Por lo tanto, la industria necesita un nuevo modelo de negocio, uno que fomente una mayor colaboración y una distribución adecuada de riesgos para evitar la recurrencia de las pérdidas “.
[perfectpullquote align=”left” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Centrándose en BP, Chevron, ConocoPhillips, Eni, Exxon Mobil, Shell y Total, Apex Consulting reportó que el “Indice de Mayor Costo” disminuyó en 41% en el 2017 en comparación con el 2014, pero aumentó un 16% en comparación con el 2011[/perfectpullquote]
Centrándose en BP (NYSE: BP), Chevron (NYSE: CVX), ConocoPhillips (NYSE: COP), Eni (NYSE: E), Exxon Mobil (NYSE: XOM), Royal Dutch Shell (NYSE: RDS). A) y Total (NYSE: TOT), Apex Consulting reportó que el llamado “Indice de Mayor Costo” para las compañías disminuyó en más del 41% en el 2017 en comparación con el 2014, pero aumentó un 16% en comparación con el 2011.
El índice se basa en una fórmula utilizada para medir la eficiencia de los costos de desarrollo de una empresa, que generalmente superan los costos de exploración y operación. Como lo explicó Apex, el índice utiliza un promedio ponderado de tres años para rastrear los cambios en los costos de desarrollo. El último índice refleja los pasos de ahorro de costos implementados desde la recesión. Un índice en aumento indica una mayor presión de costos en toda la industria, mientras que un índice en descenso señala una disminución de la presión de costos.
Mejor desempeño
Si bien la mayoría, si no todos, los actores del petróleo y el gas han tomado medidas para mejorar la eficiencia, reducir costos y gastar menos, al incorporar tecnología y nuevas técnicas, vender activos y cambiar los planes de desarrollo, algunas super majors han superado a sus pares. El estudio destacó a Eni, Chevron y Total por su mejora en el costo de desarrollo por boe.
“Por ejemplo, para administrar mejor los costos y minimizar el impacto de la inflación de costos específicos del sector, Eni comenzó a calificar su cartera, estandarizando las especificaciones, aplicando tecnologías que redujeron los tiempos de perforación y terminación de los pozos, enfocándose en administrar mejor los riesgos y mejorar su proyecto de ejecución “, dijo Rahman. “Estos pasos ayudaron a reducir su costo de desarrollo por boe en un 55% entre 2011 y 2017. Como resultado, para fines de 2017, el costo de desarrollo de Eni por boe fue un 27% más bajo que el de los super majores como grupo, mientras que fue casi el doble, la media del grupo de pares en 2011”
Según el estudio, una combinación de los principales proye
ctos en línea, la mayor utilización de tecnología, la disciplina de capital y la alta calificación de la cartera, ayudaron a Chevron a mejorar su eficiencia en un 47% entre el 2011 y el 2017, ya que sus costos de desarrollo disminuyeron
Del mismo modo, Total tomó medidas similares al tiempo que aprovechaba la caída de precios en toda la industria, al igual que otros, para reducir los costos en medio de la continua calificación de la cartera y la incorporación de grandes proyectos.
“Total redujo sus costos de desarrollo por boe en un 62% entre el 2014 y el 2017, en comparación con el 41% para las otras super majors del grupo. Como resultado, estimamos que la eficiencia de los costos de Total mejoró en un 19% durante ese período “, dijo. “Para finales del 2017, su costo de desarrollo por boe había disminuido desde alrededor del 30% por encima del promedio del grupo de pares en 2011 a 10% por debajo del promedio del grupo”.
Progreso sostenido
El estudio señaló que, si bien las tasas de terceros se dirigen a costos más bajos en áreas como la optimización de las operaciones de logística y producción, la simplificación de los procesos y la adopción de técnicas de perforación de menor costo podrían aliviar la presión sobre los costos, una mayor actividad podría elevar estos costos.
Sin embargo, Rahman ofreció algunas reflexiones en el estudio sobre cómo mantener los costos bajo control ante las incertidumbres relacionadas con la demanda, la geopolítica, los cambios regulatorios y las “medidas proteccionistas“, así como las tarifas del carbón, el acero y otros componentes.
“Para mitigar el riesgo del aumento de los costos, los operadores y proveedores deben trabajar más estrechamente hacia el objetivo común de mejorar la rentabilidad y confiabilidad de los proyectos. No solo necesitamos una mayor colaboración entre los operadores y los proveedores de servicios, también necesitamos un enfoque más transparente y compartido para la asignación de riesgos, de modo que las empresas de servicios petroleros estén incentivadas adecuadamente para encontrar formas innovadoras de reducir costos”.
[perfectpullquote align=”right” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Como parte del modelo, los operadores y proveedores de servicios trabajan juntos con el objetivo de ofrecer soluciones rentables y beneficiosos. Compañías como Schlumberger también ofrecen contratos basados en el desempeño y proyectos integrados[/perfectpullquote]
El modelo de desarrollo integrado
Como parte del modelo, los operadores y proveedores de servicios trabajan juntos en todos los segmentos de los proyectos con el objetivo de ofrecer soluciones rentables y beneficios. “Los esquemas de remuneración están diseñados para garantizar que los objetivos relevantes de las partes interesadas estén alineados y coincidan con los objetivos del proyecto“.
Los proyectos que involucran la colaboración y el riesgo compartido ya están resultando en costos más bajos para algunas compañías. Por ejemplo, las majors BP y Chevron junto con su socio BHP Billiton (NYSE: BHP) rediseñaron el proyecto Mad Dog Phase 2 en el Golfo de México, EE. UU. El diseño inicial, descrito por BP como “demasiado complejo y costoso“, llevó a la compañía y sus socios a comenzar a buscar formas de reducir los costos en el 2013. Sus esfuerzos y los de los contratistas involucrados en el proyecto llevaron a una reducción de costos del 60% , atribuible a un diseño de la plataforma más sencillo y estandarizado.
Algunas compañías como Schlumberger (NYSE: SLB) también ofrecen contratos basados en el desempeño y proyectos integrados.
“La amenaza del aumento de los costos se puede gestionar a través de una mayor colaboración y el riesgo compartido entre los operadores y sus proveedores“, dijo Rahman en el estudio. “Este nuevo modelo de colaboración, con estructuras de incentivos apropiadas, debe guiarse por el mantra general del crecimiento del volumen acumulativo del valor para evitar la repetición de las crecientes escalas de costos del pasado y hacer que las actividades de la industria sean más resistentes a los movimientos de precios adversos“.
