Jul 23, 2025

Prácticas Innovadoras para Revitalizar    

los Yacimientos Maduros

La organizaciones de Exploración y Producción se han visto impactada por todas las transformaciones que están ocurriendo en el ambiente comercial global, que han ejercido una profunda influencia sobre los desafíos estipulados en sus pautas estratégicas

Nelson Benítez

 

INTRODUCCIÓN:

Hacer lo que hacemos de una manera mejor, apuntando a la eficiencia y hacer lo que hacemos de manera diferente, manteniendo el potencial del negocio por medio de una mejor evaluación de la base de recursos o incrementando el factor de recuperación (FR) en los yacimientos productivos actuales.

Muchas de las empresas dentro del negocio de Exploración y Producción  experimentan una reducción en sus reservas en libro, ya sea por impacto de condiciones legales, contractuales y/o técnicas, que se hacen presentes en términos de impuestos, tiempo para desarrollos de los campos o costos de desarrollo de los recursos presente en los yacimientos.  Al mismo tiempo, al realizar una evaluación presentan brecha para lograr la excelencia de calidad en términos de las Políticas de Calidad, y del foco en eficiencia de los Procesos. 

Las situaciones descritas impulsan a las organizaciones de E&P a implementar nuevas iniciativas para llegar a ser protagonistas de la transformación de un negocio con un horizonte de planeamiento medio de 8 años en campos desarrollados con yacimientos maduros, sobre la base de la actual relación reserva/producción a horizontes de mayor plazo.  Esto representa la urgencia en términos de un modelo de gerencia del cambio en el Negocio. 

El modelo que se aplicó en un caso real de Negocio y consistió en el esfuerzo por alinear cuatro elementos clave de la organización: liderazgo, proceso, estructura organizacional y la idoneidad de la gente, y recibe el nombre en varios de los Países y Empresas donde se ha aplicado como Gestión Integral de Activos que engloba como sus elementos fundamentales no sólo la Gestión Integral de Yacimientos, sino que toma en consideración la estructura organizacional tipo Activo de Negocio, la gente con competencias acorde a las necesidades del Negocio y un Sistema Integral de Gestión que alinea la estrategia con la acción del día a día.       

El objetivo de este trabajo es presentar el modelo conceptualizado que se desarrolló para un negocio de E&P a fin de revitalizar sus yacimientos maduros, haciendo una descripción de los objetivos establecidos, los proyectos clave para materializar el modelo, los entregables y los beneficios logrados hasta su parte inicial de su implantación. El material base para el artículo fue una presentación realizada por el autor del artículo, en uno de los eventos del WPC, sobre el trabajo desarrollado en conjunto con el Ingeniero Fernando Temprano y el Doctor Aquiles Ratia,

II) EL MODELO:

El plan de acción fue construido de una manera sistemática y holística para tomar en consideración los elementos necesarios para:

  • Facilitar el proceso de Toma de Decisiones, 
  • Implementar la metodología para mejorar la eficiencia y eficacia de los Procesos, 
  • Implantar la Estructura Organizacional adecuada para tener los roles y responsabilidades claramente entendidos,
  • Dotar el Perfil de Competencias adecuado del personal técnico requerido
  • Y diseñar un Sistema de Reconocimiento competitivo, justo y equitativo para la gente.  

Para implementar este modelo, esta empresa de E&P decidió consolidar el Concepto de Gestión Integral de Activos (GIA) de acuerdo con las Especificaciones disponibles públicamente PASS 55-1  . Para la fecha de implementación la normativa aún no era norma ISO 9000.

La implementación permitió que la Visión, la Misión, los Valores y las Políticas de empresa u organización de E&P sean traducidas en objetivos y acciones claras conducidas por los líderes para gestionar las actividades y adversidades cotidianas eficazmente.  

El Modelo utilizado es:

La descripocion de los elementos del Modelo es:

2.1. Liderazgo:

La efectividad del liderazgo en el proceso está establecida sobre la base de elementos clave: El Proceso de Toma de Decisiones, la Programación de las Actividades Diarias del Plan de Activos Estratégicos, el sistema de Rendición de Cuentas y de Seguimiento. 

2.1.1. El Proceso de Toma de Decisiones se fundamentó en la construcción de un diálogo entre las diferentes fases involucradas en la configuración de la implementación de proyectos, la cual se debe basar en la confiabilidad de toda la información relevante que se genera en el proceso de la metodología internacionalmente llamada Front End Loading (FEL).  

2.1.2. El Plan de Activos Estratégicos incluye el conjunto de acciones y recursos necesarios para operar eficientemente las instalaciones de producción existentes y para construir nuevas instalaciones sobre la base de las recomendaciones que resultan de algunas de las etapas de los proyectos bajo la Metodología FEL, 

2.1.3. El Sistema de Rendición de Cuentas se basa en el liderazgo al más alto nivel del negocio: Gestión de Activos, donde los roles están claramente definidos y diferenciados para cada nivel de la organización y donde los recursos de implementación están caracterizados por un análisis balanceado entre el corto y el largo plazo y donde la mayor parte del tiempo se dedica a orientar las acciones y a la construcción de compromisos. En este contexto, el Gerente del Activo tiene toda la autoridad para hacer el negocio y tiene toda la responsabilidad por los resultados. 

2.1.4. Sistema de seguimiento:

Fue diseñado para garantizar el Aseguramiento de Calidad del Plan de Desarrollo del Activo y la ejecución del Plan de Referencia del Activo:

  1. Revisión por los Pares
  2. Revisión Técnica 
  3. Una vez por mes, los equipos multidisciplinarios que lideran las actividades del Activo tienen el siguiente cronograma para hacer el seguimiento de la ejecución del Plan de Referencia del Activo:
  • Reunión de Pozo 
  • Reunión del Proyecto 
  • Reunión de Reservas 
  • Reunión del Activo 

2.2 Gestión Orientada hacia el Proceso:

La Gestión Orientada hacia el Proceso facilita la integración de los procesos del flujo de trabajo transformando: los insumos, las ideas y los proyectos en productos de alta calidad (prospectos, recursos contingentes, reservas, crudo, condensado y gas) y los servicios de alta calidad (recolección de datos, construcción y reparación de pozos y operación de instalaciones, construcción de instalaciones nuevas, entre otras) a través de la introducción de esquemas de trabajo colaborativos y multidisciplinarios, basados en el enfoque sistémico de los proyectos descripto anteriormente. 

Se seleccionó el quince por ciento (15%) de los técnicos del Negocio de E&P en base a su perfil de competencias, para participar en la confirmación, redefinición y/o reingeniería de 42 subprocesos estratégicos en la cadena de valor del negocio. 

Los procesos están respaldados por: 

  1. Tecnologías hechas a medida: Procedimientos de Operación y Mantenimiento para la recuperación secundaria, el monitoreo y la optimización del Sistema de Levantamiento Artificial, Drilling ABC, Lifting ABC y software de Contratos ABC, Estados Contables hasta el nivel de área de concesión, Flujo de Trabajo Automático para la aprobación de proyectos, etc.  
  2. O por tecnologías de alto impacto: Modelado, Procedimientos de Explotación de Yacimientos Maduros, Materiales Especiales y técnicas de Gestión de la Cartera de TI adoptadas a través del Staff Técnico, y de la Organización Corporativa de Investigación y Desarrollo o de nueve (9) Anillos de Comunidades de Conocimiento que proveían permanentemente los conocimientos específicos y la experiencia a los equipos de trabajo. 

2.3. Se diseñó una Estructura Organizacional para identificar claramente los roles y responsabilidades y para organizar los recursos y procesos de manera que contribuyan a la alineación de los objetivos del Activo con los proveedores de servicios en términos de cumplimiento con las políticas, las normas, los procedimientos y para identificar claramente los costos directos del Activo y/o el costo de los servicios.  

Su funcionamiento era a través del Modelo de Relaciones de la nueva estructura, el centro de gravedad, para la creación y materialización del valor del Activo se llamó Organización de la Unidad Económica (UUEE): el Activo, conformado por Equipos de: Plan de Desarrollo del Activo, Producción del Activo, Servicios para el Activo y los Equipos de Staff Técnico corporativo a nivel regional. Este equipo tiene las responsabilidades de la ejecución de los Proyectos y su Revisión de Pares y de Revisión Técnica descriptos anteriormente en la sección del sistema de seguimiento.  

2.4. Con respecto a la Gente, y con el propósito de fortalecer cada vez más el Capital Intelectual, se realizaron una serie de iniciativas, por ejemplo: 

2.4.1 El fortalecimiento del liderazgo del Negocio a nivel de los líderes de los equipos y de los proyectos: Tienen un proceso de coaching directo de la Dirección del Negocio y hay un programa de desarrollo profesional especial llamado, Revisión de la Gente, para crear la cultura y el conocimiento del negocio para gestionar todo tipo de Activos sin importar su naturaleza física o su ubicación geográfica.  

2.4.2 El proceso para incrementar el nivel de Competencias de la Organización en forma individualizada y grupal.

2.4.3. El proceso de coaching para desarrollar las competencias en la estrategia de capacitación en el lugar de trabajo. 

2.4.4 La motivación para crear un alto rendimiento, una actitud proactiva, innovación, un espíritu de mejora contínua, el reconocimiento de equipo y el desarrollo de la gente para retener el talento requerido por la organización de la Empresa E&P. La motivación se implementa por medio de: 

 2.4.4.1 La Iniciativa de Gestión por Compromiso, que vincula los comportamientos del negocio y los resultados de cada empleado con su reconocimiento monetario y de desarrollo. 

2.4.4.2 Un paquete de motivación a largo plazo que vincula los resultados individuales y del negocio con el paquete monetario a largo plazo. 

III) Proyectos Clave:

Este modelo ha facilitado la implementación de iniciativas o proyectos clave para elevar la eficiencia y la efectividad para alcanzar los objetivos Estratégicos y Operativos establecidos en el Plan de Negocio para el portafolio de Activos.

 En este sentido, estos proyectos son las iniciativas clave para: 

  • Incrementar el conocimiento del recurso hidrocarburífero en cada una de las áreas de concesión. 
  • Materializar la capacidad de producción por medio de la adecuada asignación de recursos: gente, equipamiento, tecnologías y sistemas. 
  • Asignar los recursos y procesos para optimizar las operaciones y sus gastos. 
  • Actualizar el modelo propio de E&P YPF con respecto a la manera de hacer el negocio de E&P en yacimiento maduros. 

Los proyectos son: 

  1. Plan de Desarrollo de Reservas y Recursos
  2. Gestión Orientada a los Procesos 
  3. Adaptación del Perfil de Competencias
  4. Capacidad Estratégica de los Equipos de Perforación
  5. Integridad de las Instalaciones de Superficie
  6. Optimización de Costos
  7. Programa de Productividad
  8. Modelo Informático de Gestión Integral 
  9. Diseño de Estructura Organizativa
  10. Cultura de Seguimeinto Y Control Estratégico de Gestión

El diseño de este Portafolio de Proyectos permitió pasar a un nivel táctico la implantación del Modelo y delinear las acciones operativas a nivel de cada empleado de la organización, lo que permitió unir la operación directamente con la Estrategia de la Empresa.

Bajo el siguiente cronograma para la acción:

IV)     RESULTADOS PRIMERA FASE PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN

Los proyectos clave permitieron apuntalar los resultados en la primera fase en términos de sustentabilidad del negocio o lo que se ha dado en llamar: La manera en que la empresa quería hacer el negocio de E&P en los yacimientos maduros y además con los siguientes impactos cuantitativos sobre esta vertiente del Negocio, su sustentabilidad: 

  1. Los modelos de caracterización estática 3D para el 54% de los OHIP y el modelado dinámico del 45% de los OHIP, 
  2. El incremento del Factor de Recuperación del 1% en el primer año del Proyecto y logro de un incremento del 10 por ciento en los próximos 10 años
  3. Construcción de una cartera de 250 proyectos en un 90% con un presupuesto de múltiples años y con un total de inversiones por encima de US M$ 50 para los campos maduros bajo el Proyecto.
  4. El modelado de 42 procesos de negocios centrales, incluyendo los subprocesos, las actividades y las tareas, la gestión de datos y de conocimientos, los KPIs y sus políticas y precedimientos técnicos críticos.
  5. El reclutamiento de 300 profesionales, 30% de ellos sin experiencia y el resto con 12 años de experiencia en promedio.
  6. La creación de una red de tecnología con las principales compañías de servicios y de tecnología y con 50 empresas consultoras globales a nivel mundial
  7. El incremento de la productividad del proceso de perforación a través de la introducción de la tecnología de equipos de perforación automáticos en parte de sus Procesos y un piloto integralmente automático.
  8. La optimización de USM$ 50 y de un adicional de USM$ 75 que incluyen iniciativas productivas ganar-ganar con las partes involucradas del negocio. Una cartera de centenas de iniciativas de productividad con un estimado de USM$ 3.000 en ahorros potenciales de inversión.
  9. La identificación y preparación de 80 líderes con un alto potencial de desarrollo para poner la manera de la Empresa E&P de hacer el negocio de E&P. 
  10. Por el otro lado, el liderazgo en cada uno de los Negocios comenzó a aplicar el Modelo a través de la ejecución en sus actividades cotidianas e introduciendo gradualmente las enseñanzas aprendidas en cada uno de los proyectos.  

Estos resultados de Procesos sustentables condujeron a impulsar los siguientes resultados desde el punto de vista del Negocio:

  1. La incorporación de Recursos de Contingencia, de casi mil millones de barriles equivalentes, 66% de las reservas de hidrocarburos 3P al momento de iniciar el Proyecto. 
  2. La reversión de la tendencia de Variación Anual de Reservas que se traía, con la incorporación de 140 millones de barriles equivalentes (MBOE) de Reservas Probadas netas, un índice de reemplazo del 60% para el año y 200 MBOE de Reservas Probables y Posibles, 33% de las registradas en libro al momento. 
  3. La reducción de la tendencia de declinación anual de la producción del 12% al 2%. Al segundo año del Proyecto. 
  4. El mantenimiento del resultado operativo anual a pesar del incremento anual del 28% de los gastos operativos, resultantes de fuentes incontrolables:  impuestos locales y nacionales y normativas laborales a nivel nacional.

Estos resultados, en conjunto con una gestión adecuada de la Cartera de Inversiones, contribuyeron a sostener el valor comercial de la Empresa en los mercados de capital, a pesar del desempeño de algunas variables económicas y sociales y del envejecimiento de los yacimientos donde operaba la empresa, de 7 decenas de Yacimientos con promedio ponderado de años de Producción de 25 años. 

V) CONCLUSIONES:

  1. El Modelo para introducir “Las Prácticas de Gestión Innovadoras” para reactivar los yacimientos petrolíferos y de gas maduros en el mundo facilita e incentiva: 
  2. El uso óptimo del talento y conocimiento de la gente, 
  3. El proceso de toma de decisiones estratégicas en todos los niveles, 
  4. Eficacia y mejoramiento continuo en las diferentes unidades, 
  5. Vínculos entre Costos y Actividades que generan y su rentabilidad.
  6. Liderazgo basado en el conocimiento, proceso y economía para la eficaz creación de Valor sustentable para el Negocio. 
  7. Estas prácticas de gestión autorizarán a los líderes de la organización a responsabilizarse por la administración del ciclo de vida de sus Activos y a rendir cuenta por los mismos. 
  8. Creemos que los resultados obtenidos representaron un punto de inflexión en la empresa y que dió comienzo a un proceso interminable que es: enriquecedor, armonioso, complejo y desafiante, a través del cual el liderazgo se compromete a garantizar la permanencia de la organización en el tiempo.
  9. El Modelo ayudará a la organización de la Empresa u organización de E&P y a su gente a alcanzar la excelencia a través del crecimiento económico, educativo y personal, y de esta manera contribuir a la riqueza de los países donde opera la compañía. 
  10. La activa participación del liderazgo de la Dirección de la Empresa u organización de E&P durante el diseño y despliegue del modelo representó un factor clave para potenciar al personal, para hacer que la empresa sea conocida tanto a nivel nacional como internacional, para la creación de valor y una gestión eficaz de los yacimientos naturales maduros.      

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Sobre el autor:

Nelson Benítez originalmente Ingeniero Industrial, con una especialización en Gerencia de Mercados, una de sus especialidades es la  gestión estratégica y transformación organizacional, con más de 30 años de experiencia en sectores de Oil&Gas, energía, minería, salud, comercio y manufactura. Actualmente apoya a organizaciones sin fines de lucro, privadas y públicas interesadas en fortalecer su capacidad de generar valor sostenible.

Julio 2025.