Ene 05, 2026

PDVSA a 50 años:

Innovación en upstream, talento y la posibilidad real 

de un renacimiento energético

La pregunta relevante no es solo que fue PDVSA, sino cómo llegó a convertirse en una de las empresas energéticas más respetadas del mundo, y por qué esa experiencia sigue siendo una referencia válida para imaginar su futuro.

Tomás Mata

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A cincuenta años de su creación, PDVSA invita a una reflexión que va más allá de la conmemoración.

La experiencia acumulada de PDVSA demuestra que su etapa de mayor excelencia no fue producto del azar, ni exclusivamente de la magnitud de sus recursos. Fue el resultado de una estrategia deliberada de innovación en toda la cadena del negocio, ejecutada con rigor, integración disciplinada y una apuesta profunda por el talento humano. Ese legado no es replicable de inmediato, pero sí recuperable de forma progresiva y estratégica. 

La reconstrucción de una empresa nacional de alto calibre, como la de antes, no puede abordarse desde la nostalgia ni desde el voluntarismo. La empresa que emergerá deberá operar en condiciones radicalmente distintas a las que existían antes de 2003: mercados más competitivos, tecnologías más complejas, restricciones financieras severas y una transición energética en curso.

La grandeza no fue heredada: 

Se construyó resolviendo problemas complejos

Durante las décadas de los ochenta y noventa, PDVSA enfrentó desafíos que muchas operadoras habrían considerado estructurales: campos gigantes en madurez, factores de recobro modestos, heterogeneidad geológica extrema, infraestructura exigente y la necesidad de sostener —y aumentar— la producción nacional como soporte del desarrollo económico del país.

En paralelo, el desarrollo de nuevos recursos, particularmente los crudos pesados y extrapesados, implicaba altos costos, largos ciclos de maduración y elevada incertidumbre. La conclusión estratégica fue clara: el crecimiento no vendría solo de descubrir más, sino de recuperar mejor lo ya descubierto.

Ese contexto obligó a un cambio profundo de paradigma: la innovación debía ocurrir en el upstream y debía ocurrir en el campo.

Innovación temprana en producción: 

Del levantamiento artificial a la operación inteligente

Uno de los primeros frentes donde PDVSA demostró liderazgo técnico fue en levantamiento artificial. A comienzos de los años noventa, se ejecutaron transformaciones de gran escala que marcaron un antes y un después en campos maduros.

En el Lago de Maracaibo, se migró masivamente a flujo anular, logrando mejoras sustanciales en productividad de los pozos. Igualmente, en el campo Boscán, se sustituyó el bombeo mecánico por bombeo electro-sumergible (ESP), logrando incrementos de producción del orden de 100% a 300%, resultados excepcionales para activos maduros de crudos pesados. Es importante mencionar que esta práctica fue traída desde Apure donde los técnicos de Corpoven y las empresas suplidoras habían dominado la tecnología, y se adoptó por los técnicos de Maraven en Boscán, para su uso en crudo pesado y viscoso, experiencias que luego se adoptarían a las condiciones de la Faja del Orinoco, con gran éxito. 

De forma simultánea, se desarrollaron soluciones inéditas para la época, como levantamiento artificial con gas desde portacompresores móviles montados en jack-ups, una innovación operacional sin precedentes a escala industrial en ese momento. 

La visión iba más allá del hardware. PDVSA fue pionera en telemetría remota de pozos, mediante los llamados wellhead monitors, desarrollados localmente, que permitieron monitoreo en tiempo casi real. Mucho antes de que el término digital oilfield of the future (DOFF) se popularizara, PDVSA ya estaba practicando sus principios fundamentales y publicando resultados de importancia significativa. Ya a inicios de los noventa se hablaba de pozos inteligentes o “conscientes”, integrados a una conciencia colectiva del campo, apoyada en sistemas expertos que asistían la toma de decisiones operativas.

Laboratorios Integrados de Campo: 

Cuando el campo se convirtió en el laboratorio

Este cambio cultural encontró su máxima expresión en los Laboratorios Integrados de Campo (LIC), concebidos no como pruebas aisladas, sino como ecosistemas de innovación en operación real. Los LIC integraban geología, geofísica, ingeniería de yacimientos, perforación, completación, producción, monitoreo, facilidades y economía, evaluando tecnologías como sistemas completos, no como soluciones fragmentadas. El objetivo era claro: reducir el tiempo entre idea, prueba y adopción a escala industrial.

Experiencias emblemáticas en el Lago de Maracaibo —como Lagomar, Lagocinco, Tia Juana y La Salina, entre otros, — demostraron incrementos medibles en factores de recobro mediante proyectos de recuperación con inyección de agua o vapor geológicamente optimizadas y reingenierizados, como ASP, WAG, recuperación mejorada miscible y nuevas arquitecturas de pozos, con resultados documentados en la literatura técnica internacional.  (Referencias 1-8)

A la luz de los desafíos de talento y tecnología que planteaba la visión corporativa de elevar la producción hasta 6 millones de barriles diarios, se diseñó una estructura organizacional basado en activos, dándole particular empoderamiento a estructuras integradas de gerencia integrada de activos, a las que denominamos Unidades de Explotación (UE). Estas UEs, 26 en total, tenían el soporte de unidades regionales de perforación, ingeniería de instalaciones, proyectos mayores, informática, RRHH; y otros habilitadores. Para asegurar el desarrollo y el mantenimiento del talento repartido en las UEs, se crearon Comunidades de Conocimiento, que funcionaban como redes de conocimiento funcionales con los líderes en las competencias medulares, localizadas en las gerencias técnicas regionales, la gerencia técnica corporativa en Caracas (también llamada Centro de Excelencia), y con apoyo especializado del Intevep en Los Teques. 

Estas redes de conocimiento diagnosticaban continuamente los planes de reducción de brechas de competencias, y la ejecutaban apoyándose muy eficazmente en las organizaciones de RRHH y el CIED. Es importante resaltar que en algunas competencias clave como ingeniería de yacimientos se requirió convertir profesionales de otras disciplinas como licenciados en física, matemáticas, e ingenieros de sistemas y electrónicos, luego de un programa acelerado con universidades extranjeras como Imperial College y Texas A&M. Hubo casos como las disciplinas de geofísica de producción, y sedimentología, donde se elevó la competencia en calidad y números, pasando de uno o dos profesionales, a 15-20 profesionales de alto calibre técnico, requeridos por la magnitud del desafío. (Referencias 9-10)

Liderazgo tecnológico sin estridencias: 

Hechos que hablaron por sí solos

Durante esa etapa, PDVSA se posicionó como referente técnico internacional en múltiples frentes:

• Producción incremental significativa asociada a recuperación mejorada (EOR). PDVSA se encontraba entre las empresas líderes a nivel mundial en producción asociada a recobro con métodos miscibles (en el Norte de Monagas), y proyectos térmicos de inyección alternada de vapor (IAV) en Campo Costanero Bolívar, e inyección continua de vapor (M6)
• Desarrollo temprano de campos digitales, automatización y optimización remota
• Centros de visualización inmersiva 3D de yacimientos (CAVY), en cuatro áreas
• Salas Avanzadas de Monitoreo de Yacimientos (SAMY) en todos los activos (26)
• Operación simultánea de pozos multilaterales a gran escala, en la Faja del Orinoco
• Uso pionero de perforación con coiled tubing en el Lago de Maracaibo
• Pozos instrumentados en los LIC y en pozos especiales, así como pozos observadores instrumentados en ambientes de alta presión y alta temperatura como Furrial
• Sísmica 4D aplicada a proyectos térmicos, en LIC de Lagunillas (W6T6), y SAGD instrumentado en áreas periféricas del campo Tía Juana (C7 y D7)
• Fracturamiento hidráulico para el control de la producción de arena y la deposición de asfaltenos en pozos profundos y calientes en el Norte de Monagas. Innovación esta que permitió desarrollar casi un millón de barriles diarios de crudos livianos en los años 90.

Todo ello fue posible gracias a una interacción disciplinada entre gerencias técnicas, Investigación y Desarrollo (I+D) y las gerencias operacionales de campo, donde la innovación era considerada parte integral del negocio, no como hipótesis a demostrar por parte de especialistas lejanos, sino como una convicción a ejecutar, con propósito y firmeza, en las áreas operacionales, con victorias tempranas y conocimiento para escoger rutas óptimas de desarrollo de los activos. 

De la necesidad al valor: 

Innovación gestionada como proceso

La innovación dejó de depender de iniciativas individuales y pasó a gestionarse mediante un proceso corporativo estructurado de planificación tecnológica basada en gerencia de activos. 

Las tecnologías se priorizaban por impacto en valor, riesgo y escalabilidad, se evaluaban mediante pruebas piloto cuidadosamente articuladas —principalmente a través de los LIC— y se desplegaban rápidamente a escala industrial, integrándose al ciclo de planificación y presupuesto del negocio. Las Ts de tecnología y talento eran consideradas elementos potentes de la nueva estrategia del negocio, al mismo nivel de la E de Exploración, y la P de Producción.  

La FHETM: 

El talento como tecnología estratégica

Detrás de cada avance tecnológico existió una convicción profunda: la tecnología solo crea valor cuando es comprendida, apropiada y ejecutada por personas de alto calibre profesional.

PDVSA desarrolló deliberadamente una Fuerza Humana Experimentada, Talentosa y Motivada (FHETM), entendiendo que el verdadero activo estratégico de la empresa residía en el criterio técnico colectivo y en la capacidad de tomar decisiones complejas bajo incertidumbre, con experimentación orientada a probar rápido, fallar rápido, aprender rápido, y desplegar lo aprendido, rápidamente, como elemento fundamental en el portafolio de oportunidades de la empresa.

Este esfuerzo fue apoyado de manera decisiva por el CIED, la Universidad Corporativa de PDVSA, que estructuró un sistema continuo de formación a lo largo de toda la carrera profesional. Desde la incorporación de jóvenes graduados a través del Programa Integral de Adiestramiento (PIA), pasando por programas avanzados de Asset Management para gerencia media —en alianza con Heriot-Watt University y Robert Gordon University— hasta la formación ejecutiva PDVSA Business Leaders, desarrollada con Harvard University, la empresa construyó una verdadera cantera de liderazgo técnico y gerencial.

La gente dejó de ser un recurso de soporte para convertirse en una tecnología estratégica en sí misma.

Investigación, academia e innovación orientada al valor: 

El caso PetroUCV

La apuesta por el talento se extendió a la simbiosis entre industria y academia, materializada en iniciativas como PetroUCV, concebida como un campo-escuela real donde convergían operaciones, investigación aplicada y formación profesional.

PetroUCV permitió formar ingenieros mediante learning by doing, integrar pasantías, tesis y mentoría industrial, elevar producción de campos marginales (ejemplo, PetroUCV logró elevar la producción desde 106 BD a cerca de 3.000 BD). Esta estrategia inédita logró vincular universidad, industria y comunidades locales, impactando más allá de lo académico e industrial, con el ingrediente adicional de apoyo a la salud de las comunidades cercanas a las operaciones, reparar infraestructura social, y a mejorar la productividad de los microempresarios en agronomía y ganadería, entre otros. 

Un legado que sigue siendo relevante

PDVSA no solo produjo energía. Produjo conocimiento, metodología y talento, muchos de los cuales trascendieron fronteras y fueron adoptados en otras regiones del mundo, como en México, Argentina, EAU, y Colombia. Ahora, las empresas no renacen negando su historia, sino entendiéndola profundamente. La soberanía energética no se construye aislándose, sino negociando desde el conocimiento. Una PDVSA reconstruida deberá aceptar alianzas, capital y tecnología externa, pero nunca desde la ignorancia ni la subordinación técnica.

El riesgo no está en abrir el sector. El riesgo está en hacerlo sin capacidad técnica propia.

La oportunidad está en convertir las alianzas en mecanismos de aprendizaje, fortalecimiento institucional y reconstrucción progresiva de capacidades. Venezuela ya demostró que puede hacerlo. El desafío ahora es hacerlo de nuevo, con realismo, inteligencia estratégica y visión de largo plazo.

Mirar hacia adelante: 

Talento y tecnología como columna vertebral del desarrollo

El verdadero desafío de la próxima etapa no es geológico ni financiero. Es humano y tecnológico. Venezuela posee recursos energéticos de clase mundial, pero su mayor oportunidad reside en algo más escaso y más poderoso: la capacidad de formar, retener y movilizar talento, y de convertir conocimiento técnico en decisiones que generen valor sostenido.

La experiencia histórica de PDVSA demuestra que un país puede construir excelencia cuando invierte deliberadamente en su fuerza humana, en su capacidad de aprendizaje colectivo y en la integración disciplinada de tecnología y operación. Esa combinación —talento, método y visión— es replicable.

Asegurar que Venezuela cuente nuevamente con una Fuerza Humana Experimentada, Talentosa y Motivada, apoyada por capacidades tecnológicas de primer nivel, no es solo una aspiración corporativa: es una condición necesaria para que la energía vuelva a ser la columna vertebral del desarrollo nacional. En esa convergencia entre memoria técnica y futuro posible, PDVSA puede volver a desempeñar un papel central: no solo como productora de energía, sino como escuela de talento, plataforma tecnológica y motor de una nueva etapa de progreso para Venezuela. 

Referencias técnicas seleccionadas

Sociedad técnica Society of Petroleum Engineers (SPE – www.onepetro.org)

Laboratorios Integrados de Campo y Gerencia de Talento

1. SPE 53984 – Lagomar’s Integrated Field Laboratory for Intensive Evaluation of Technologies 1999
2. SPE 65128 – VLE WAG Injection Laboratory Field in Maracaibo Lake 2000
3. SPE 84775 – ASP System Design for an Offshore Application in La Salina Field, Lake Maracaibo
4. SPE 53983 – Integrated Laboratory Field Application for Thermal Recovery Process
5. SPE 53687 – SAGD, Pilot Test in Venezuela 
6. SPE 69701 – Instrumentation and Monitoring of SAGD Pilots
7. SPE 84390 – 4D Seismic Monitoring of Thermal Projects 
8. SPE 36461 – Hydraulic Fracturing for Control of Sand Production and Asphaltene Deposition in Deep Hot Wells
9. SPE 58948 – Knowledge Communities Help To Identify Best Operating Practices
10. Petroleum Society Alberta Paper 97-90 – Sustained Growth Through Technology by METHP1. 

1METHP se refiere a Motivated, Experienced, Talented Human Power, para referirse a Fuerza Humana Experimentada Talentosa y Motivada, que usábamos comúnmente.

Tomás Mata