Las Cuatro Columnas del Éxito en la Industria Petrolera | Capitulo ( III )

 

Después de haber transitado, estimados lectores, por varios aspectos de interés sobre tópicos petroleros, es el momento de preguntarnos y reflexionar:

¿Cuáles vendrían a ser los puntos claves que nos garantizarían el éxito en la dirección tan compleja de los campos de hidrocarburos?

En el caso que nos concierne, de la gerencia integrada, tal como lo sintetizo en la infografía anexa, la plataforma del éxito que expongo está soportada por cuatro columnas muy bien definidas: en primer lugar, los recursos humanos, seguidos por los recursos técnicos, luego por los recursos financieros y finalmente por la práctica continua del control de gestión.

Mientras más fuerte y consolidado sea cada pilar, más seguros serán los éxitos, cuyos frutos se verán en los indicadores desplegados a lo largo de la cadena de valor del negocio petrolero, desde la exploración, pasando por la explotación y finalizando con el mercadeo, como: el índice de éxito exploratorio, las reservas generadas, el cumplimiento del plan de desarrollo, el crecimiento de producción, los ingresos por ventas, el flujo de caja positivo y la rentabilidad, todos los cuales vendrían a representar las señales de la salud del negocio.

Como éste es un proceso integrado, cualquier columna que se debilite, aunque sea una sola que se resquebraje, se fracture o falle, entonces toda la plataforma del negocio se desplomará irremediablemente, con sus resultados iniciales conocidos de círculos viciosos, como los más evidentes de disminución de reservas, caída paulatina o brusca de producción y ventas, despidos de personal, endeudamiento y muchos otros; hasta llegar al final más temido: la bancarrota y el cierre de la compañía. La lucha contra esta aterradora situación es la peor pesadilla que cualquier director o gerente puede soportar en la administración de un activo petrolero bajo su responsabilidad. Sin embargo, esto se puede evitar mediante la toma de decisiones acertadas y oportunas que permitan fortificar cada una de esas columnas para no esperar el momento en que empiecen a aparecer las grietas y fisuras que presagien el desmoronamiento.

En esta oportunidad desglosaremos la primera de esas cuatro columnas, lo cual nos servirá como base para la administración de cada uno de los recursos inherentes a ellas.

La primera columna: los recursos humanos

“La gente es el recurso más valioso que tiene la empresa”. Esta frase suena muy bien e inicialmente refleja un enunciado de gran sentido común. Muchas empresas de todos los giros, especialmente del sector petrolero, lo tienen como un modelo o eslogan publicitario; consecuentemente, es aquí donde deben centrarse los mayores esfuerzos para que esa columna se fortalezca y evitar caer en la tentación de debilitarle en forma inconsciente o consciente, al tomar decisiones desagradables de despidos masivos de personal, especialmente durante épocas de crisis y austeridad presupuestaria, en las cuales las primeras acciones para disminuir costos van hacia la reducción de nómina, capacitación y beneficios de la gente.

Hay que tener también claro que no “toda la gente es el recurso más valioso”, puesto que hay que tener presente que el valor de este recurso dependerá de su nivel de competencia.

Su consolidación la podemos lograr mediante una de las acciones más primordiales como lo es la organización.

La mayoría de los líderes petroleros siempre expresamos en nuestras reuniones que lo primero es el personal. Eso está perfecto. No obstante, considero que podemos tener toda la gente que necesitamos, pero es condición imprescindible estar perfectamente organizados, dentro de una estructura u organigrama con sus funciones y líneas de comunicación bien definidas, con niveles jerárquicos y descripciones de puestos claros y todos trabajando sincronizados como un mecanismo de relojería para garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.

Si investigamos en las publicaciones del mundo petrolero, nos daremos cuenta de que la mayoría de las empresas, tanto estatales como privadas; grandes, medianas o pequeñas; de larga historia o recién creadas, cuentan con estructuras organizativas clásicas, cuyas características podemos resumir en su diseño: piramidal, jerárquico, por funciones y tareas, por unidades de negocio y con líneas de comunicaciones verticales y laterales bien determinadas. Sus integrantes serían los actores responsables del aseguramiento de la visión, misión y resultados empresariales.

Se pueden implantar diversos modelos de organigramas, como de tipo matricial, funcionales, por proyectos, por su finalidad, por unidades de negocio geográficas y una amplia gama de formas de organizarse que sería largo describir.

La estructura organizativa clásica de una empresa petrolera para la gerencia integrada de campos de hidrocarburos, generalmente es de tipo piramidal, jerárquica y diseñada por funciones o procesos. Por ejemplo, la ejecución de estudios multidisciplinarios de perforación de pozos entre geociencias, yacimientos, perforación e infraestructura, se logra mediante el liderazgo y coordinación de la dirección de Estudios Técnicos y Operaciones (ETOP).

En caso que la empresa tenga varios campos separados geográficamente, lo recomendable es duplicar esta organización en cada campo mediante la metodología de la Gerencia Integrada de Activos (Asset Management), conocida también –por experiencia propia en Venezuela- como Gerencia de Distritos o de Unidades de Explotación de Yacimientos, con excelentes resultados. También pueden llevarse a cabo algunas variaciones a menor escala, como por ejemplo: unir Geociencias y Yacimientos en una gerencia de Subsuelo, y Producción y Mantenimiento en una de Operaciones y Mantenimiento(O&M).

Esta gerencia por activos tiene sus beneficios principales, como la autonomía y la agilidad a la hora de la toma de decisiones, y eso es importantísimo, pues la rapidez en las operaciones se refleja positivamente en la producción agregada que llega a los tanques y “esos ingresos adicionales se miden en millones de dólares, no en céntimos”.

A pesar de esto, siempre tiene sus detractores, cuyas propuestas están encaminadas a la centralización de funciones y la toma de decisiones en las oficinas ubicadas en los centros corporativos de la compañía, alegando optimización de costos al evitar la duplicidad de puestos, lo cual es razonable; sin embargo, las aprobaciones y toma de decisiones son extremadamente lentas y burocráticas, su resultado final se manifiesta negativamente en la producción que llega a los tanques y “esos ingresos que se pierden se miden en millones de dólares, no en céntimos”. En síntesis, los ahorros por centralización son céntimos o “peanuts”, comparados con los millones por agilidad en la incorporación de barriles.

El aspecto más relevante en la organización, clave para su funcionamiento, está representado por el liderazgo de la posición principal que encabeza la compañía, en este sentido, la presidencia o como lo denominen, o cualquiera de la línea de directores, como el director de ETOP, en caso que se lleve a cabo algún proyecto de desarrollo del campo que implique la interacción y acción conjunta de las disciplinas de geociencias, yacimientos, perforación, infraestructura, producción, planificación y cualquiera otros departamentos que aporten su contribución a ese plan. Aquí tiene que actuar el Líder Integrador, como un “director de orquesta” que establezca el orden en el caos y ponga a todos los “músicos” a tocar armónicamente. La forma más recomendable es mediante reuniones periódicas; diarias, interdiarias, bisemanales o semanales del Equipo Gerencial Integrado, todos en una mesa o sala situacional de control para gerenciar eficientemente el proyecto como se visualiza en el anexo.

Imaginemos un proyecto de inicio del desarrollo de un nuevo campo recién descubierto y delimitado, en donde se tenga planificada la ejecución de un determinado número de pozos para tenerlos listos e incorporados a producción para el último mes del año. Esta sola actividad implica una colosal variedad de tareas que hay que planear, diseñar, sincronizar, ejecutar, monitorear, resolver contratiempos sobre la marcha, concluir y arrancar todo el engranaje hasta colocar los barriles de petróleo y los pies cúbicos de gas en el punto de entrega al cliente. Como podemos darnos cuenta de su complejidad, su manejo también está signado por sus problemas, barreras, obstáculos y contrariedades que hay que resolver con carácter preventivo o inmediato.

Para tener una idea general del proyecto puesto como ejemplo del desarrollo inicial de un área del campo, veamos un resumen de las actividades inherentes al mismo y los departamentos responsables:

  1. Estudios integrados previos para la perforación y terminación de pozos (Geociencias, Ingeniería de Yacimientos, Perforación y Estudios Económicos)
  2. Plan anual de perforación e incorporación de producción de petróleo y gas (Planificación y Estudios Económicos)
  3. Diseño y construcción de vías de acceso, plataformas para perforación, líneas de recolección, estaciones de flujo, oleoductos y gasoductos, plantas de compresión, centros de manejo de aguas efluentes y puntos de entrega al cliente (Infraestructura)
  4. Operaciones de perforación y terminación de pozos (Perforación)
  5. Obtención de permisos y generación de pagos a propietarios de terrenos y contactos con representantes de la comunidad (GRAS)
  6. Negociación y elaboración de convenios con suplidores para las compras de materiales, equipos, insumos y servicios relacionados con el proyecto (Contratos y Compras)
  7. Captación, empleo, remuneración y capacitación del personal fijo y temporal (Recursos Humanos)
  8. Permisos, prevención y control de riesgos de seguridad industrial, salud y protección ambiental (SHA)
  9. Prevención y control de riesgos de seguridad física (SFPCP)
  10. Apoyo en servicios logísticos de transporte, alimentación, alojamiento, soporte jurídico y de tecnología de información y telecomunicaciones (Servicios)
  11. Disponibilidad presupuestaria, seguros, pagos de proveedores y personal (Finanzas)
  12. Estudios integrados para la terminación y puesta en producción de pozos (Geociencias, Yacimientos, Perforación y Estudios Económicos)
  13. Conexión de pozos a la red de producción (Producción)
  14. Estudios de Post Mortem y lecciones aprendidas de resultados de producción de pozos (Geociencias, Yacimientos, Perforación, Estudios Económicos)
  15. Acondicionamiento de vías de acceso y plataformas posteriores a la perforación y terminación de pozos (Mantenimiento)
  16. Seguimiento y manejo de la producción de hidrocarburos y agua (Producción)

Como podemos deducir, son considerables las actividades, responsabilidades y resultados esperados. Son muchos los hilos que hay que tejer y entrelazar para que no se enreden en una madeja de complicaciones. Y esto es sólo un resumen de los procesos con que hay que lidiar para conducir al objetivo planificado en tiempo, presupuesto y recursos.

En esta primera columna de los Recursos Humanos, ratifico que la estructura organizativa y el liderazgo inherente son los factores clave de éxito para el logro de la excelencia corporativa.

En resumen, vista ya la importancia de la primera columna, constituida por los Recursos Humanos, que soporta la plataforma del éxito de la gerencia integrada de campos,  el trabajo en equipos multidisciplinarios y el recurso humano están presentes en todas las actividades de la cadena de valor petrolera; desde la exploración, reexploración y delimitación de nuevos prospectos, pasando por estudios integrados e implantación de actividades ligadas a los planes, hasta el control, monitoreo y actualización de los modelos y procesos; todo lo cual se traduce en la óptima recuperación de las reservas y por ende la rentabilidad del negocio. Lo anterior contrasta con el trabajo en unidades o departamentos aislados versus la nueva filosofía de cooperación entre los empleados mediante el trabajo en equipos, propiciados por la dirección y los líderes departamentales.

El trabajo en equipos multidisciplinarios integrados es fundamental para el éxito; lo contrario, es camino seguro al fracaso. Por otra parte, es de suma importancia tener presente en la empresa que el material primordial de esta primera columna, el personal, debe ser reforzado continuamente con políticas claras de capacitación e incremento del conocimiento, así como propiciar su permanencia y desarrollo de carrera por medio de sus planes de desarrollo a corto y largo plazo; todo esto, auspiciado por estrategias claras de captación, remuneración, capacitación, permanencia, desarrollo de carrera y muy especialmente la concientización sobre valores y ética.

Adicionalmente, el mantenimiento de esta columna conlleva una serie de acciones que deben establecerse como obligaciones de cumplimiento para que no se produzcan fisuras que a la larga pueden transformarse en fracturas o fallas, que al final conducen al colapso y por ende al desplome de la propia plataforma de la compañía.

En resumen, entre los factores imprescindibles para lograr el éxito en esta primera columna de los Recursos Humanos, es importante implantar las acciones indicadas en el siguiente decálogo:

  1. Implantar estructura organizativa bien consolidada, bajo la metodología de “Gerencia Integrada de Activos” o “Asset Management”, con sus responsabilidades, niveles jerárquicos, líneas de comunicación, funciones y descripciones de puestos bien definidos.
  2. Instituir como método de funcionamiento ineludible el “trabajo en equipo” entre los diversos departamentos y disciplinas que conforman la organización.
  3. Promover dentro del personal y sus departamentos el mejoramiento continuo y estandarización de los procesos de trabajo por medio de la Calidad Total, ISO-9000, ISO- 14000, ESR (Empresa Socialmente Responsable) y lecciones aprendidas.
  4. Indispensable honrar los compromisos con el personal y eludir los incumplimientos de estos, ya que son factores desencadenantes de fisuras y futuros comportamientos que conducen a la improductividad. Entre estos compromisos ineludibles tenemos:
  5. Cumplir como línea estratégica imperativa la institucionalización de la meritocracia como filosofía de gerencia del recurso humano, con sus acciones de desarrollo de carrera, entrenamiento, remuneración y promociones.
  6.  Evitar caer en la muy común y desagradable práctica de reducción de nómina, despidos masivos o jubilaciones prematuras de personal ante cualquier efecto coyuntural en los resultados de la empresa, derivados de caídas de precios del petróleo o pérdidas de mercado ante la competencia. Estas reducciones se dirigen especialmente hacia los expertos de alta experiencia, con profundos conocimientos y elevada remuneración. Parece increíble, pero es como si un equipo deportivo campeón, para reducir costos despide a los jugadores estrellas. Esto engendra la activación de un círculo vicioso de improductividad, el cual genera un efecto devastador para la gente y para la empresa.
  7. Mantener una excelente competitividad mediante el establecimiento de una política salarial por encima del mercado dentro del giro de la industria petrolera, incluidas asimismo otras remuneraciones como bonos de productividad, incrementos periódicos e incentivos económicos y de calidad de vida para el empleado y su familia. Esto contribuye a mantener la estabilidad, la lealtad y el desarrollo de carrera a largo plazo.
  8. Establecer estrategia de convertir al recurso humano en inversionista de la empresa mediante el otorgamiento de acciones que los alinean como accionistas.
  9. Sustentar un clima laboral impecable a través de políticas claras que conduzcan a la empresa a convertirse en “el mejor lugar para trabajar y convivir”, donde se establezca plenamente el desarrollo de carrera y estabilidad con planes de desarrollo a corto y largo plazo y se premien los resultados, las innovaciones y la creatividad.
  10. Diseñar, divulgar y educar sobre el Código de Ética, Cultura Organizacional y Valores de la empresa, los cuales sirven de soporte para orientar y consolidar el comportamiento íntegro del personal.

Continuaremos en la próxima entrega de esta serie de artículos en el cual trataremos de la segunda columna del éxito, constituida por los Recursos Técnicos.

 

Julián Andrés Salazar Velásquez
Condensado de mi libro: Gerencia integrada de campos de hidrocarburos.
Disponible en digital y papel en www.amazon.com
www.amazon.com.mx
O directamente en http://bit.ly/GerenciaIntegradadeCamposdeHidrocarburos

 

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Julián Andrés Salazar Velásquez

Julián Andrés Salazar Velásquez es Ingeniero Geólogo egresado de la Universidad Central de Venezuela en Caracas en 1978, con estudios de especialización técnica, gerencial y financiera en instituciones educativas como el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) en Venezuela; Wharton Business School de Philadelphia, EUA; Asociación de Ingenieros de Petróleo de México e Instituto Tecnológico de Estudios Superiores (TEC de Monterrey); junto con más de un centenar de cursos técnicos y gerenciales, en geología de exploración y explotación de hidrocarburos, caracterización de yacimientos, operaciones, supervisión y gerencia.

A la fecha cuenta con 42 años de experiencia en actividades  de exploración, explotación y gerencia: 27 años en Venezuela y 15 años en México, en las especialidades de geología, estudios integrados, exploración y explotación de yacimientos, dirección de equipos multidisciplinarios y gerencia de activos de explotación en las cuencas de Occidente y Oriente de Venezuela y en las cuencas de Sabinas, Tampico-Misantla y Burgos  en México.