(Capítulo VIII)

LA TRÁGICA HISTORIA DE UNA EMPRESA PETROLERA MAL GERENCIADA

Julián Andrés Salazar Velásquez


Condensado de mí libro Gerencia integrada de campos de hidrocarburos.
Disponible en digital y papel en Amazon en: http://bit.ly/GerenciaIntegradadeCamposdeHidrocarburos

 

Estimados lectores, como he venido compartiendo en artículos anteriores, he hecho hincapié en las cuatro columnas que sustentan la plataforma del éxito en la gerencia integrada de los campos petroleros y gasíferos, las cuales reitero: los recursos humanos, técnicos, financieros y el control de gestión. Con uno solo que falle es suficiente para que la empresa se venga abajo.

En tal sentido, es oportuno el momento para reafirmar lo indicado en otras oportunidades, donde se ha popularizado desde princi­pios del XX una leyenda urbana en la cual se tiene la creencia de que:

“El primer negocio más rentable del mundo era una compañía petrolera bien adminis­trada, y el segundo mejor negocio era una compañía petrolera mal administrada”

Eso es totalmente fal­so, dado que la historia reciente es muy prolífica en ejemplos de empresas petroleras privadas, pú­blicas y estatales; grandes, medianas y pequeñas, que han perecido en el abismo de la quiebra y la causa principal es originada por su mal gerenciamiento y su forma inapropiada de administrar y ejecutar el trabajo.

Algunos analistas consideran que la causa principal de los problemas de cierre de empresas petroleras, especialmente las privadas, es origina­da por las fuertes caídas de los precios del petró­leo, lo cual afecta sustancialmente sus ingresos e indicadores financieros.

Esto puede ser cierto parcialmente, pero esta amenaza es evitable mediante las mejores prácticas de la planificación estratégica, -tal como mencioné en el capítulo de la Tercera Columna del éxito, relacionado con los Recursos Financie­ros-, mediante la previsión que puede lograrse con la implantación de los “siete escalones de la escale­ra estratégica para la sobrevivencia en tiempos de precios bajos del petróleo”. Por consiguiente, aún en tiempos de derrumbes de precios, la empresa puede salir airosa cuando cuenta con un excelente equipo gerencial y directivo con cualidades donde resalten el pensamiento estratégico, la creatividad y el ingenio, la experticia técnica y administrativa en el negocio, equipo humano bien organizado, capacitado, bien remunerado, con estabilidad y profundos valores éticos, con excelente soporte tecnológico y financiero, monitoreados por medio del control de gestión empresarial.

Asimismo, las empresas estatales –muy co­munes en Latinoamérica- son las más propensas a la ineficiencia y baja productividad, dado que, uni­do a los problemas gerenciales se incorporan otros factores como: inherencia política, nombramien­to de personal directivo sin experiencia y pericia, descuido de las cuatro columnas fundamentales del éxito. Sin embargo, las empresas estatales, aun cuando estén mal gerenciadas, no quiebran como las privadas, ya que cuentan con el respaldo del estado para sobrevivir, incluso con indicadores evi­dentes de quiebre técnico y financiero.

El caso más trágico de lo anterior es la terrible historia de la estatal Petróleos de Venezuela (PDVSA), cuya debacle se inició en forma muy sincronizada con la destrucción planificada del país para la im­plantación de una dictadura comunista desde 1999 hasta su total colapso en los momentos de finali­zar la redacción de este artículo en octubre de 2020. El recurso humano de esta petrolera, dentro del cual me in­cluyo, alertamos en 2002 sobre las amenazas que se vislumbraban para la empresa y para el país, nos opusimos a los planes del régimen y actuamos en consonancia con nuestros valores enraizados en nuestras conciencias. Al final, la bota militar aplastó a los defensores de la excelencia empre­sarial y del progreso del país.

Dedico este párrafo para describir muy brevemente sobre el caso de mi país Vene­zuela y de la empresa donde desarrollé mi carrera profesional desde 1978 hasta 2002. Este caso de estudio ha sido muy divulgado en todos los me­dios de comunicación, redes sociales, escuelas de negocios, mundo aca­démico, político y gerencial a nivel global, por lo que los resultados catastróficos son ampliamente conocidos. Por tal razón, sintetizaré en forma muy concentrada sobre las malas prácticas que NO se deben realizar en una empresa petrolera, que ser­virán de ejemplo a la humanidad para que NO se repitan en la historia de ninguna compañía ni de ningún país.

Es conveniente subrayar que esta empre­sa estatal tiene dos etapas muy bien definidas en su historia: una inicial, conocida como la PDVSA AZUL, de veintidós años (1976-1998) distingui­da por la excelencia; y una final, denominada la “pdvsa roja rojita”, de veinte años (1999-2020) manchada por la ineficiencia y los antivalores. Sus resultados son contrastantes: la primera exitosa y la segunda en bancarrota.

Como mencioné en los artículos anteriores publicados en este medio, el modelo de las cuatro columnas que soportan el éxito de la gerencia integrada de los campos de hidrocarburos está compuesto por los recursos humanos, técnicos y financieros, más el control de gestión. Mientras más fuerte y consolidado sea cada pilar, más seguros estarán garantizados los éxitos.

Concretamente, en esta empresa se hizo todo lo contrario a lo establecido sensatamente para cada columna.

En la columna de los Recursos Humanos, se trastocó todo el sistema y estructura organi­zativa, se eliminó la meritocracia, se basó la se­lección y empleo del personal tomando primor­dialmente el pensamiento ideológico y político a los afectos a la revolución comunista, se eliminó el desarrollo de carrera, se ocuparon los princi­pales puestos de dirección por militares y gente sin preparación y sin el mínimo conocimiento, la nómina se triplicó de 40 mil a 140 mil; y lo más trágico, se premió la corrupción y los antivalores a todos los niveles.

En la columna de los Recursos Técnicos se violaron todos los acuerdos y convenios con em­presas tecnológicamente reconocidas y se abrie­ron otros nuevos con empresas desconocidas y países del mundo subdesarrollado alineados a la dictadura, se aislaron de la implantación de tecno­logías e innovaciones provenientes de países del primer mundo, se falsearon datos de producción y de reservas, se disminuyó paulatinamente el mantenimiento de infraestructura y muchos otros factores que sería largo enumerar.

En la columna de los Recursos Financieros se des­vió el dinero hacia actividades fuera de la misión de la empresa petrolera para sustento del régimen, tales como las misiones populistas de importación y venta de productos de consumo diario por debajo del precio, continuación de la mala práctica de ven­ta de gasolina a precios irrisorios, prácticamente regalada, morosidad de cuentas por pagar a con­tratistas, expropiaciones de empresas suplidoras de servicios, incremento del endeudamiento con países afines y regalo de más de 100 mil barriles diarios de petróleo gratuitos a Cuba. Todo esto ade­rezado con altos ingredientes de predominio de la corrupción en todas las actividades.

En la columna del Control de Gestión, ésta fue prácticamente eliminada y los indica­dores operacionales, presupuestarios, financie­ros y económicos se descontinuaron, y lo peor, se falsearon las cifras de producción, reservas, ejecuciones presupuestarias y resultados.

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¡Oh Dios. Esto fue la tormenta perfecta. Las cuatro columnas colapsaron juntas y sincronizadas! ¡No se podía esperar nada bueno de este coctel mortífero!
Ruego que esto sirva de lección aprendida para te­ner en cuenta lo que NO se debe hacer al dirigir una empresa petrolera.