La tercera columna:

 Los recursos financieros.

El círculo vicioso de la opulencia a la bancarrota

Capitulo ( V )

 

En los capítulos anteriores hemos descrito las dos primeras columnas que sostienen la plataforma del éxito de la gerencia integrada de los campos como lo son la columna de los recursos humanos y la de los recursos técnicos.

En esta oportunidad nos enfocaremos a la reseña de esta tercera columna: la de los recursos financieros. Similar a las anteriores, su importancia también es fundamental, dado que el dinero es el combustible que hace que se muevan todos los engranajes dentro y fuera del negocio y constituye el motivo principal de la existencia de la compañía, como lo es la generación de  las máximas utilidades a sus accionistas.

En tal sentido, la responsabilidad del manejo de este recurso está implícita dentro del departamento de finanzas, denominado en otras empresas como de Recursos Financieros o Administración Financiera, el cual estaría compuesto por especialistas en las disciplinas relacionadas como: contabilidad, administración, economía y finanzas.

Este departamento tiene como objetivos principales el cumplimiento de las gestiones de presupuesto, contabilidad, control interno y tesorería; por lo tanto, su estructura estaría formada por grupos alineados hacia las  funciones anteriores.

La misión primordial de esta organización es velar por el cumplimiento de la obtención de utilidades, con el fin de garantizar la continuidad del negocio durante la vida del campo en todas sus etapas, desde la exploración   y explotación hasta su abandono final.

Para el cabal cumplimiento de su misión, la dirección y grupos del departamento deben llevar a cabo las siguientes actividades:

  • Efectuar estudios con el fin de garantizar la obtención de recursos, bien sea por aportaciones de capital de los socios, o mediante financiamiento proveniente de las mejores fuentes, con óptimas condiciones y a la mayor rentabilidad.
  • Consolidar la elaboración de los presupuestos de inversiones (CAPEX) y de gastos operacionales (OPEX) con base en las actividades programadas por los departamentos operativos en el plan anual.
  • Aprobar la ejecución de proyectos de inversión y operaciones de acuerdo a rentabilidad y riesgo.
  • Realizar el seguimiento de la ejecución presupuestaria, tomando como referencia lo establecido en el plan aprobado.
  • Garantizar el ingreso oportuno de las cuentas por cobrar y el cumplimiento de las cuentas por pagar con base en los estándares acordados con los clientes y proveedores.
  • Vigilar el estricto cumplimiento de las normas y procedimientos contables con el fin de garantizar la eficiencia, transparencia y ética en su ejecución, mediante auditorías y detección de desviaciones.
  • Llevar a cabo el monitoreo del comportamiento del desempeño mediante indicadores que ayuden a conocer y alertar sobre la salud financiera de la empresa; especialmente aquellos como los indicadores de liquidez, rentabilidad, endeudamiento y actividad; que sirvan de apoyo para recomendar y tomar las decisiones financieras y operacionales necesarias para la maximización de las utilidades.

Con este tablero de control con sus principales indicadores financieros, la empresa estará en capacidad de determinar cualquier riesgo actual o futuro que ponga en peligro su supervivencia en el negocio. Si carece de este tablero, sería como navegar una nave sin brújula y sin instrumentos. Este tipo de insuficiencias es característica clásica de la mala gerencia.

Uno de los principales factores, muy representativos en la industria de los hidrocarburos, viene a ser la variabilidad o imprevisibilidad de caídas de los precios del petróleo y el gas, con su impacto devastador en los indicadores financieros y, en consecuencia, altas probabilidades de conducir a la compañía a la bancarrota.

Para estar preparados ante estas eventualidades de caídas de precios del petróleo, lo que más recomendaría sería tener como caso base el trabajo en equipo entre los departamentos de Finanzas y Planificación con el propósito de estar preparados ante la ocurrencia de estos fenómenos; es decir, instaurar la realización de planificación estratégica, en la cual tengamos diversos escenarios y las acciones ya listas. Esto sería muy similar a nuestra preparación personal y comunitaria ante anuncios de desastres naturales como huracanes, inundaciones o terremotos.

Para el liderazgo de la empresa es imprescindible que los departamentos de Finanzas y Planificación, con el apoyo de gerentes técnicos, generen y mantengan actualizada la planificación estratégica por escenarios de precios y tener claras las respuestas y acciones ante la interrogante, por ejemplo:

¿Qué pasaría si los precios del petróleo cayeran de su promedio de $100 por barril a unos $40 /barril o menos, y que deberíamos hacer en la empresa en caso que esto sucediera?

Mientras muchas compañías petroleras, o casi todas, en las épocas doradas de los altos precios del petróleo y el gas se sienten despreocupadas con sus indicadores financieros, con señales de gran bonanza, comienza el impresionante “círculo vicioso de la opulencia a la bancarrota”, detonado desde su inicio por el incremento de los precios del petróleo, de letargo causado por el confort, que se refleja en las siguientes fases de opulencia y finalmente de estrechez y bancarrota, tal como se visualiza en la Figura Anexa, con sus respectivas expresiones de su liderazgo:

i. Alta satisfacción ante los indicadores financieros y excelentes utilidades, no generadas por el trabajo interno, sino por un hecho fortuito externo, como consecuencia de los precios altos del crudo y gas y sus productos asociados como los condensados y líquidos naturales del gas.

¡Todos felices: socios, directivos, gerentes, empleados y contratistas!

ii. Desidia ante la necesidad de optimizar costos y mejoramiento de procesos.

¿Para qué, si las utilidades están en su máximo?

iii. Complacencia en aceptación de incrementos de costos de servicios e insumos por parte de suplidores.

¿Por qué negarse si nuestros indicadores están en los mejores tiempos?

iv. Aumento de ofrecimientos de créditos por parte de entidades financieras dados los excelentes indicadores, con el consiguiente incremento de endeudamiento.

¿Por qué no aceptar si tenemos muy buena capacidad de pago?

v. Adquisición de activos innecesarios o involucramiento en actividades fuera del negocio medular de la compañía.

¡Con los precios actuales aprovechemos esas nuevas oportunidades de negocios!

vi. Cancelación o falta de seguimiento a los indicadores financieros, económicos y operacionales.

¿Para qué, si vamos bien?

vii. Incremento de costos de exploración y producción.

¡Es cierto, pero al final las utilidades y los dividendos continúan altos!

viii. Desplome abrupto en muy corto tiempo de los precios del crudo a niveles insospechados.

¿Qué pasó? ¡Bueno, no nos angustiemos, esto es una caída coyuntural y estos se recuperarán encorto tiempo!

ix. Estabilización de los precios del crudo en sus niveles bajos e incremento lento o nulo en su recuperación.

¡Esto es preocupante. Hay que tomar acciones inmediatas!

x. Deterioro del Índice de Endeudamiento e incapacidad de honrar deudas y mantener los niveles de gastos actuales.

¡Esto se torna más preocupante. El negocio está entrando en crisis!

xi. Recortes urgentes de costos, especialmente en nómina de alta remuneración, beneficios al personal, junto con el enfoque errado en atacar microcostos como: servicios de taxis, transporte, capacitación, comidas, café, refrigerios, fotocopias, celulares, y un sinfín de gastos insignificantes con eslogan de:

¡Hay que implantar austeridad total!

xii. Disminución de la producción y la productividad.

¡Hay que hacer estudios para mejorar la producción de pozos nuevos y en reparación! -El problema es que despedimos a casi todos los ingenieros encargados de estas actividades-

xiii. Reclamos de bancos acreedores y suplidores ante morosidad en pagos de deudas.

¡Tenemos que buscar un refinanciamiento!

xv. Caída abrupta de valor de acciones y quiebra.

¡No fue nuestra culpa, ya que la causa es un ente externo que está fuera de nuestro control, como la caída de precios. No hay nada que hacer!

Es altamente probable que mientras leyeras estos párrafos del círculo vicioso de la opulencia a la bancarrota, vinieron a tu memoria algunos ejemplos de empresas, otrora prósperas y que hoy ya ni existen o se vinieron a menos a la primera caída de precios del crudo. Sus nombres no interesan porque son conocidas y del dominio público. Otras se han mantenido inmersas en una rampa de caída continua cuyo futuro es muy fácil de extrapolar.

También ha sucedido y continúa ocurriendo con países petroleros, otrora ricos y ahora en la más completa indigencia: Venezuela. Ésta última como producto de todas las malas acciones que puedan implementarse, que van desde la más desastrosa gerencia de la empresa petrolera estatal Pdvsa, política fracasada de la implantación de un régimen comunista e instauración de una dictadura en la cual, ya para 2003, los indicadores financieros y operacionales daban señales de alerta a pesar de la bonanza de precios que alcanzaron cifras por encima de los $100 el barril en los próximos años.

Cualquiera puede argumentar que es difícil o imposible luchar contra el efecto negativo en la gerencia de campos petroleros ante la caída de precios, puesto que no hay forma de influir en una causa externa originaria de estos desplomes.

Creo que si hay solución y la acción remediadora más recomendable para esta debacle es la previsión, es decir, estar preparados para lo peor.

Así como nos preparamos ante el anuncio de cualquier desastre natural, si la empresa tiene gerentes con pensamiento estratégico, éste debería ser el símil a seguir. Anticiparse a un desastre de caída brusca de precios y tomar las acciones previas antes que ocurra, sería lo mejor para alguien que piense como estratega.

Si nos hacemos la misma pregunta indicada anteriormente, mucho antes que ocurriera el gran desastre.

¿Qué pasaría si los precios del petróleo cayeran de su promedio  de $100 por barril a unos $40/barril o mucho menos para los años venideros, y que deberíamos hacer en la empresa para el caso en que esto sucediera?

La respuesta la veremos en el próximo artículo.

Seguiremos en la próxima entrega de esta serie de artículos en el cual continuaremos con esta tercera columna del éxito, constituida por los Recursos Financieros y cómo sobrevivir en tiempos de bajos precios del petróleo.

 

Julián Andrés Salazar Velásquez

Condensado de mi libro: Gerencia integrada de campos de hidrocarburos.

Disponible en digital y papel en www.amazon.com

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O directamente en http://bit.ly/GerenciaIntegradadeCamposdeHidrocarburos