La Racionalización de la Industria Petrolera Nacionalizada: Anatomía y Fisiología de un Proceso

Gustavo Coronel

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Nota del Editor

Gustavo Coronel, geólogo venezolano con una vasta y prolífica trayectoria en la industria petrolera de su país, quien en la actualidad es una de las plumas mas aceradas en el análisis de la realidad política, económica, social y petrolera de Venezuela, nos regala su experiencia como principal actor en lo que se llamó la Racionalización de la Industria Petrolera Venezolana

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Uno de los procesos más complejos y menos conocidos de la nacionalización (estatificación) petrolera venezolana fue el de Racionalización, el cual llevó las catorce empresas ex-concesionarias existentes en el momento de la nacionalización a integrarse en un número semi-final de cuatro empresas mayores y, finalmente, a tres empresas sustancialmente integradas. Aún más que las tareas técnicas, las cuales fueron importantes y sofisticadas, esta tarea fue especialmente difícil porque estaba involucrado el factor humano, con su carga de reacciones impredecibles, sus componentes viscerales y de intereses personales, sus rivalidades de grupo o sesgos políticos, que de todo esto existía. Sin embargo, a pesar de potenciales conflictos y pequeñas y medianas crisis, debo decir que, con contadas excepciones, los miembros del equipo humano a todos los niveles, de todas las empresas, pusieron el mejor interés de la Nación por encima de sus propios intereses. Y me es grato poder afirmar esto como testigo de primera mano del proceso, desde su inicio a casi el final.

Uno de los procesos más complejos y menos conocidos de la nacionalización (estatificación) petrolera venezolana fue el de Racionalización, el cual llevó las catorce empresas ex-concesionarias existentes en el momento de la nacionalización a integrarse en un número semi-final de cuatro empresas mayores y, finalmente, a tres empresas sustancialmente integradas. Aún más que las tareas técnicas, las cuales fueron importantes y sofisticadas, esta tarea fue especialmente difícil porque estaba involucrado el factor humano, con su carga de reacciones impredecibles, sus componentes viscerales y de intereses personales, sus rivalidades de grupo o sesgos políticos, que de todo esto existía. Sin embargo, a pesar de potenciales conflictos y pequeñas y medianas crisis, debo decir que, con contadas excepciones, los miembros del equipo humano a todos los niveles, de todas las empresas, pusieron el mejor interés de la Nación por encima de sus propios intereses. Y me es grato poder afirmar esto como testigo de primera mano del proceso, desde su inicio a casi el final.

 

Digo esto con pleno conocimiento de causa porque un día de Julio de 1976, a escasos meses después de la nacionalización (estatificación), el General Rafael Alfonzo Ravard, de grata memoria, me llamó a su oficina y me dijo (estas no fueron sus palabras exactas, escribo de memoria):

“Gustavo. Tú eres el único petrolero activo en esta directiva. Llegaste a esta Junta por orden expresa del presidente Pérez, en contra de las reglas que todos habíamos convenido, la de no tener un petrolero activo en la primera directiva. Sabemos cuál fue la razón que lo animó, tener dentro de PDVSA una especie de representación de los técnicos de la industria, la cual garantizara la transparencia y la no-politización de nuestras actividades. Ya habrás visto que conmigo eso no era necesario pero lo que abunda no daña”.

“Entre las tareas que tenemos hay una urgente”, prosiguió el general, “la Racionalización de las 14 empresas ex-concesionarias. No podemos tener 14 empresas de pequeño, mediano y gran tamaño pero tampoco queremos tener una empresa única. El proceso de racionalizar el cuadro organizacional de la industria es de esencial importancia y debe ser bien llevado, de manera cristalina, sin que prevalezcan los sesgos, recelos, intrigas o maniobras. Creo que eres la persona indicada para coordinar este esfuerzo, para lo cual tendrás toda la autoridad necesaria de pedir información, convocar reuniones, hacer análisis, llevar a cabo entrevistas, a todos los niveles de la organización, incluyendo los presidentes de las empresas filiales”, a fin de estructurar las alternativas existentes para nuestra consideración. Le he prometido al Ejecutivo que a fines del año tendremos un esquema de industria petrolera nacional racionalizada. Tenemos cinco meses para llevar a cabo la tarea, para la cual tienen mi co9mpleto apoyo y podrás requerir la asesoría necesaria”.

Esa fue la orden que recibí del general Rafael Alfonzo Ravard, el presidente de la nueva empresa estatal de Petróleos de Venezuela, PDVSA. Y lo que sigue es un recuento de como lo hicimos. Y digo hicimos porque nadie lo hizo solo, este fue un admirable esfuerzo conjunto, sin prima donas, con pleno intercambio de ideas, opiniones, sugerencias, recomendaciones y continua revisión de planes. El proceso fue uno de aproximaciones sucesivas, hasta ir llegando a un consenso. Fue un hermosos ejemplo de cooperación, el cual involucró a fuertes personalidades y diversas culturas organizacionales..

Si me preguntaran hoy cual fue el cemento que nos unió yo diría: (a), un fuerte sentido de compromiso y (b), sentido del humor.

QUIENES LLEVARON A CABO LA TAREA

PDVSA había estado utilizando a la empresa consultora MCKinsey para atender algunos de los múltiples asuntos que debían llevarse a cabo y decidió que extendiese esta asesoría a la tarea de racionalización. Para colaborar conmigo esta empresa designó a un joven profesional llamado Steve Brandon. Él y yo comenzamos a trabajar en lo que se llamó el Proyecto de Racionalización. En paralelo se nombró un Comité de Racionalización integrado por el vicepresidente de la empresa Julio César Arreaza y los directores José Domingo Casanova, Luis Plaz Bruzual, Alirio Parra, y (si recuerdo bien), Benito Raúl Losada. Luego este comité tendría entradas y salidas, incluyendo a José Rafael Domínguez, José Martorano y Mauricio García Araujo. Brandon y yo comenzamos a reunirnos semanalmente con este Comité.

El trabajo de carpintería sería llevado a cabo por Steve Brandon y Gustavo Coronel. Yo era el punto focal del esfuerzo y el lazo con la Junta Directiva y sería el encargado de presentar los resultados de nuestro trabajo, primero a la consideración del Comité de Racionalización y, una vez discutido allí, a la Junta Directiva de PDVSA.

LA CARPINTERÍA

Recibida la orden y los amplios términos de referencia de la presidencia de PDVSA Steve Brandon y yo nos sentamos a trabajar, llevando a cabo los siguientes pasos, los cuales llevamos a cabo en paralelo:

1. Procedimos a pedir a las presidencias de las empresas operadoras y a los funcionarios de alto nivel, Directores y Coordinadores de PDVSA, sus opiniones sobre el qué y el cómo del proceso. Recibimos unos 20 documentos
2. Nos reunimos con los presidentes de todas las 14 empresas filiales
3. Llevamos a cabo unas 20 reuniones de libre intercambio de ideas con funcionarios petroleros de alto nivel, directamente involucrados con las operaciones de sus empresas, entre ellos Gustavo Aristeguieta, Francisco Prieto Wilson, Carlos García, Jorge Pérez, Lindolfo León, Nicolás Beck, Mario Uzcátegui y varios otros, a fin de recibir insumos de específico interés para armar nuestra retícula de alternativas
4. Nos reunimos repetidamente con los cinco presidentes de las empresas filiales mayores, en frecuentes ocasiones con la presencia y participación del general Alfonzo Ravard
5. Nos reunimos con los presidentes de las nueve empresas de menor tamaño, acompañados por el asesor de la presidencia, el Dr. José Giacopini Zárraga.
6. Nos reunimos con todos los Coordinadores designados de PDVSA, entre ellos recuerdo a Carlos Rico, Pablo Reimpell, A. Behrens, y con otros funcionarios de apoyo especializado como José Mavarez y el Asesor Legal de la empresa, Andrés Aguilar y sus colaboradores inmediatos.

Junto al procesamiento de estos insumos llevamos a cabo, en paralelo, revisiones de los contratos de apoyo tecnológico y de comercialización suscritos por PDVSA, las políticas de personal de las empresas y sus respectivos niveles de capacidad gerencial. Brandon y yo fuimos clasificando las empresas en base a cinco componentes fundamentales, dándoles a cada componente un peso, de acuerdo con los análisis que llevamos a cabo:

PESO, DE MENOR A MAYOR

1. Garantías de insumos tecnológicos
2. Organización capaz de expandirse eficientemente
3. Niveles de Motivación en el personal
4. Calidad de la Gerencia
5. Eficiencia Operacional

Estos criterios fueron subdivididos, a su vez, en subcriterios, dándole a cada uno una puntuación razonada. De esta manera, construimos hasta 22 alternativas de racionalización, las cuales recibieron puntuaciones derivadas de nuestros análisis y reuniones con los funcionarios arriba descritos. De las 22 alternativas de racionalización seis recibieron las mayores puntuaciones y fueron llevadas al Comité de racionalización como las que debían recibir un examen cuidadoso.

Este análisis llevó a una subdivisión de las empresas en cinco grupos:

1. Empresas mayores que son necesarias para garantizar la continuidad operacional: Lagoven, Maraven y Meneven
2. Empresas de mediano tamaño que podrían sobrevivir a corto plazo pero que requerirían ser reforzadas en determinadas áreas de actividad, para elevarlas a la categoría de empresas mayores: LLanoven , Palmaven y Deltaven
3. Empresas pequeñas que deberán ser integradas a empresas mayores a corto plazo: Boscanven, Roqueven, Bariven, Amoven
4. Empresas de tamaño marginal que deberán ser integradas a una empresa mayor a corto plazo o convertirse en una sola empresa de campos marginales: Vistaven, Taloven, Guariven
5. CVP, la cual poseía características especiales derivadas de su condición de pre-existente empresa del estado y sobre la cual existían consideraciones de naturaleza política y estratégica que matizaban su evaluación

El primer grupo de las tres empresas mayores tenía el 84% de las reservas probadas, representaba el 80% del potencial de producción, el 83% de la capacidad de refinación y tenía el 72% del personal. El segundo grupo tenía el 7% de las reservas probadas, el 10% del potencial de producción, el 8% de la capacidad de refinación y el 10% del personal. La CVP tenía el 6% de las reservas probadas, el 4% del potencial de producción, el 1,5% de la capacidad de refinación y el 12% del personal. De las 14 empresas solo cinco podrían definirse como razonablemente integradas, es decir, llevando a cabo las diversas actividades de la industria: Lagoven, Maraven, Meneven, Llanoven y CVP, aunque solo Maraven tenía lo que pudiera llamarse un Departamento de Comercialización con cierta autonomía de las antiguas sedes centrales concesionarias. Otras eran simples empresas productoras de petróleo y gas.

EMPRESAS POTENCIALMENTE NUCLEANTES Y A SER NUCLEADAS

El análisis arrojó resultados que confirmaban lo que era obvio para los petroleros de experiencia. Sin embargo, el objetivo del análisis era dual, eliminar en lo posible toda consideración subjetiva del proceso de toma de decisiones y servir de prueba ante el mundo exterior que el proceso se había llevado a cabo de manera profesional, sin consideraciones extrañas a lo factual. Se trataba de garantizar la rendición de cuentas y la transparencia.

Las empresas potencialmente nucleantes eran Lagoven, Maraven, Meneven, LLanovén y CVP, esta última por razones no operacionales o gerenciales sino por razones de estrategia política. Ello sería objeto de grandes debates internos en PDVSA.

Las empresas de moderada infraestructura que podrían ser nucleadas alrededor de las primeras: Palmavén, Deltaven, Roqueven, Boscanven y CVP, esta última, por razones gerenciales y operacionales.

Las empresas de simple infraestructura que podrían ser nucleadas a corto plazo: Amoven, Bariven, Vistaven, Taloven y Guariven

CONSENSOS INICIALES

En base al análisis y las reuniones llevadas a cabo surgió consenso sobre ciertos pasos en el proceso, a saber:

• Bariven podía ser fusionada con Llanoven
• Amoven podía ser nucleada por Lagoven
• Vistaven, Taloven y Guariven podían ser incorporadas a una empresa mayor con afinidades operacionales, la cual era Meneven
• Roqueven sería nucleada por Maraven, dada su afinidad operacional con esa empresa
• La fuerte afinidad operacional entre Boscanven, CVP y Palmaven
• Nuclear a Deltaven con una empresa mayor a corto plazo
• No recargar a CVP con funciones nucleantes en vista de su situación administrativa y gerencial.

LAS SEIS ALTERNATIVAS BÁSICAS

El resultado de reuniones y análisis fue el establecimiento de seis alternativas básicas aceptables, las cuales se llevarían a cabo en dos etapas sucesivas: una de agrupamiento inicial y otra de integración final. Estas alternativas fueron discutidas a nivel del Comité de Racionalización, discusiones que fueron muy intensas, especialmente por el destino que se le daría a la CVP. Brandon y yo opinamos ante el Comité que, por razones estrictamente gerenciales y operacionales, solamente deberían quedar tres empresas filiales integradas que serían Lagoven, Maraven y Meneven y que CVP debería ser fusionada con otras empresas y no debería permanecer como una de las empresas nucleantes. Esta opinión de nuestra parte estaba basada en las reuniones que habíamos tenido con los presidentes de las empresas mayores y, particularmente, con los coordinadores de las funciones a nivel de PDVSA. Las razones que argumentamos para fusionar a CVP con otras empresas y no dejarla como empresa autónoma incluían:

• Debilidad gerencial. En esos momentos CVP estaba siendo reorganizada internamente
• La opinión de los coordinadores de PDVSA sobre el comportamiento operacional de CVP
• La carencia de balance operacional en la empresa , con actividad predominante de producción y de mercadeo interno, pero muy débil en refinación y ventas externas
• Su exceso de personal

Opinamos que CVP podía permanecer como empresa especializada en Mercado Interno o en el campo del gas natural.

Después de muchas discusiones a nivel del Comité de Racionalización se decidió que CVP permaneciese como empresa mayor, llegándose a un esquema inicial de siete empresas en Noviembre de 1976, reducido a cinco empresas en 1977 y a cuatro empresas en 1978. Posteriormente, ya no estaría yo en la industria petrolera, de la cual salí en 1981, Meneven desaparecería para ser absorbida por las otras tres empresas Lagoven, Maraven y Corpoven.

En carta de Noviembre de 1976 del General Alfonzo Ravard al ministro del sector, Valentín Hernández, se notificaría al Ejecutivo nacional la finalización de la primera etapa del proceso, carta que fue respondida por el ministro afirmativamente.

Hasta allí llegó mi participación directa en ese fascinante proceso, ya que tendría que irme a la refinería de Cardón como Gerente General durante 1977, aunque conservando mi posición en la directiva de PDVSA.

Aunque no estuve de acuerdo con la sobrevivencia de CVP como empresa autónoma en la primera etapa de integración, vi que mi posición prevaleció al final ya que la empresa CVP fue integrada con Llanoven y otras empresas en la que se llamó Corpoven, nombre que reveló el firme deseo del sector político de verla sobrevivir, al menos en esa forma diluida en otras organizaciones. El trabajo de unificación cultural y de integración operacional que harían Roberto Mandini, Frank Alcock y otros gerentes en Corpoven merece nuestros mayores elogios.

CVP fue un sueño político de Acción Democrática. La empresa se veía a sí misma como la empresa estatal única, después de la nacionalización. Ello no pasó de ser un bien intencionado sueño nacionalista. Por dos años yo me incorporé a ese sueño, entre 1965 y 1967, trabajando con hombres de la talla de Rubén Sáder Pérez, Fernando Delón y Efraín Barberii, junto a Ricardo Corrie, con un grupo de entusiastas y competentes jóvenes geólogos, como Gerente de Exploración de la empresa. Fue una excelente experiencia pero me convencí de que CVP no podía llegar a ser lo que el sector político aspiraba que fuese. A lo sumo, fue lo que dijo Rubén Sáder Pérez en una ocasión: “Somos una empresa que tiene todo lo que tienen las otras empresas petrolera en el país, solo que todo lo tenemos más pequeño”. CVP no fue un enano sino un hombre de pequeña estatura. Arturo Uslar Pietri, en una visita que nos hiciera en Maracaibo, de la cual quedó muy bien impresionado, nos dijo: “CVP es una empresa bien organizada, eficiente en su dimensión. No objeto su comportamiento. Lo que objeto es su existencia”. Y nosotros, quienes estábamos allí adentro, entendimos lo que nos decía.

REFLEXIÓN FINAL

Mi memoria de esos años no se ha evaporado. La llevo conmigo todavía., reforzada por mis papeles de la época, los cuales me gustaría donar a alguna universidad, porque corresponden a una etapa estelar en mi vida profesional. Llegué mucho más alto en aquel momento de lo que mi experiencia profesional y gerencial en ese momento ameritaba. Nadie, ni yo, lo pude prever. Mi designación a la primera junta directiva de PDVSA fue una decisión muy personal y poca ortodoxa de Carlos Andrés Pérez que me tomó por sorpresa. Cuando me llamaron de Miraflores para asistir al acto, me encontraba a punto de irme a la playa, para Naiguatá. Solo mi hijo, de 12 años, me dijo: “te van a nombrar directivo de PDVSA”. Algunos de mis colegas de AGROPET pensaron que todo había sido una maniobra mía. Aprovecho para decirles, una vez más, que no fue así.

Logré trabajar muy de cerca con un gerente excepcional como lo fue Rafael Alfonzo Ravard, pedía información y la recibía de gigantes como Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós, estuve presente y participé en cada paso de importantes decisiones tomadas en la PDVSA de 1976 a 19769. Tuve que salir de PDVSA en 1981 porque no quise pagar el precio de silencio y aceptación de hechos irregulares relacionados con la mudanza de MENEVEN a Puerto La Cruz, los cuales no podía aceptar si yo quería seguir siendo yo. Los denuncié y tuve que irme.

Ya todo eso está en el pasado remoto y la vida ya se ha encargado de enderezar entuertos.

Gustavo Coronel carta 01

Gustavo Coronel carta 02