Feb 22, 2023

El reinicio de la reinvención:

De planes audaces a acciones pragmáticas

  • En 2022, solo la mitad de las empresas de energía (11%) que en 2021 (21%) buscan una reinvención “radical” dentro de ciertas áreas de sus organizaciones.
  • Sin embargo, los líderes están adoptando un enfoque más holístico para la reinvención y esperan obtener mayores rendimientos como resultado.
  • Tanto los líderes como los rezagados continúan priorizando el Carbono y la Competitividad sobre la Conectividad, el Cliente y la Cultura.
  • Seguimos creyendo que cada una de las 5C es un componente crítico de la reinvención y, por lo tanto, debe priorizarse por igual.

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La historia de la reinvención del petróleo y el gas

El mundo en el que operan las empresas de petróleo y gas está cambiando radicalmente. Los cambios en la demanda de energía, la competencia de nuevas fuentes de energía, la responsabilidad ambiental, la escasez de talento y la apatía de los inversores han acelerado la transición energética en los últimos años. Más recientemente, el desequilibrio entre la oferta y la demanda provocado por la pandemia, la guerra en Ucrania, los problemas persistentes de la cadena de suministro y las crecientes presiones inflacionarias están presionando aún más a la industria.

En este entorno volátil, la mayoría de las empresas de petróleo y gas se han dado cuenta de que necesitan reinventarse para lograr rentabilidad y mantener su relevancia. En 2021, Accenture lanzó su primera edición de la investigación Oil and Gas Reinvention Index para comprender las acciones que distinguían a los líderes de la transición energética en 2021. Este año, una vez más analizamos cómo las empresas de petróleo y gas estaban enfrentando los desafíos de la transición energética. y avanzar en sus estrategias de reinvención.

Los hallazgos de la investigación de este año fueron sorprendentes. El año pasado, el 21% de las empresas de nuestra encuesta buscaban una reinvención “radical” en toda la empresa. Este año, solo la mitad de ese número (11%) estaban tan comprometidos con un cambio drástico. Muchos más ahora se están decidiendo por cambios “significativos” (38% de las empresas en 2022 frente a 25% en 2021) para capear la transición energética. La incertidumbre y la volatilidad de los precios de la energía, junto con un enfoque posterior a la invasión en la seguridad energética, son causas probables de las ambiciones moderadas de la industria.

El ritmo de la reinvención radical ha disminuido

Alcance de los planes para reinventar la empresa hacia 2025 dados los cambios macroeconómicos y la transición energética

Las Cinco Cs

La reinvención en toda la empresa implica repensar las estrategias, tecnologías y modelos operativos en cinco áreas: Competitividad, Carbono, Conectividad, Clientes y Cultura (las 5C). Este año, nuestra investigación identificó a 21 empresas como líderes en reinvención. Están buscando un cambio 5C más holístico que los 49 rezagados que identificamos. Sin embargo, ambos grupos aún priorizan la Competitividad y el Carbono. Creemos que esto puede dificultar la reinvención. Cada una de las 5C es un componente crítico de la reinvención y, por lo tanto, debe priorizarse por igual con un conjunto distinto de acciones.

Sin embargo, hay señales alentadoras de que los líderes (y los rezagados, en menor medida) están reconociendo que el éxito en medio de las disrupciones del mercado a largo plazo dependerá de un enfoque holístico y realista de las asignaciones de cartera, el crecimiento, la innovación digital, el cambio organizacional y el medio ambiente. Desempeño social y de gobierno corporativo (ESG). En otras palabras, están adoptando un enfoque más equilibrado de la transformación, incluso si ese equilibrio aún no se refleja en sus prioridades de reinvención.

  1. Competitividad
  2. Carbono
  3. Conectividad
  4. Clientes
  5. Cultura

La capacidad de lograr rendimientos incrementales con carteras resilientes y modelos operativos. Los líderes fortalecen su competitividad al:

  • Equilibrar las inversiones en hidrocarburos, mientras se continúa desarrollando una cartera baja en carbono y descarbonizada.
  • Establecer expectativas razonables de rendimiento y rentabilidad.
  • Fortalecer las capacidades y la disciplina financiera para capturar el valor de toda la empresa cuando los mercados están al alza.

Líderes vs rezagados

Si bien los líderes y los rezagados priorizan la Competitividad y el Carbono, hubo diferencias notables en las acciones y expectativas de los dos grupos del Índice de Reinvención de este año. Por ejemplo, los líderes buscan la reinvención con un enfoque único y equilibrado tanto en la seguridad energética como en la sostenibilidad energética. Al hacerlo, están centrando su atención e inversión (y producción de activos) en una cartera equilibrada que no solo prioriza la reducción de carbono, sino que también aborda el problema de la seguridad energética a corto plazo con los hidrocarburos. Los rezagados también buscan diversificar sus carteras. Pero están más inclinados a cambiar su combinación de activos hacia combustibles y soluciones que no sean hidrocarburos. Las oportunidades de descarbonización, los biocombustibles y las energías renovables tienen un atractivo particular para ellos. También tienen expectativas notablemente diferentes de los beneficios financieros que generarán sus acciones en las áreas 5C. Para ambos grupos, las aspiraciones audaces han dado paso a acciones pragmáticas y metas más alcanzables.

Más líderes que rezagados esperan que sus iniciativas de competitividad tengan un impacto positivo en los próximos tres años

Porcentaje de encuestados que esperan que las iniciativas de competitividad generen un fuerte impacto en ROCE, ESG y flujo de caja libre.

Los próximos pasos en la reinvención

A partir de nuestro análisis de las respuestas del Índice de Reinvención de Petróleo y Gas de 2022, queda claro que la reinvención sigue siendo una de las principales prioridades para las empresas de energía, tanto para las líderes como para las rezagadas. Sin embargo, las circunstancias del año pasado y la aparición de nuevos desafíos de la industria, como interrupciones en la cadena de suministro, inflación y amenazas a la seguridad energética global, han hecho que las empresas reconsideren las áreas de enfoque, agresividad y velocidad con las que buscan la reinvención.

Nuestra investigación encontró que ambos grupos están haciendo apuestas distintas destinadas a diversificar y equilibrar sus carteras. El equilibrio que se está produciendo en la gestión de carteras, y en el campo de la competitividad, en general, ahora debe ampliarse y aprovecharse. Este llamado al equilibrio respalda las recomendaciones de este año para las empresas de energía que buscan reinventarse.

  • Sea radical (pero también holístico). Las reinvenciones radicales son audaces. Son dinámicos. Y sientan las bases para rendimientos potenciales excepcionales dentro de un área definida de transformación.Las reinvenciones holísticas, por otro lado, mueven a la organización al unísono hacia un futuro resiliente, ágil, innovador y rentable. Un plan de reinvención tan amplio como ambicioso distinguirá a la próxima generación de líderes de la industria.
  • Equilibrar las prioridades de reinvención. Las empresas energéticas siguen priorizando la Competitividad y el Carbono. Seguimos creyendo que los programas de reinvención más exitosos equilibrarán su atención e inversiones en Competitividad, Carbono, Conectividad, Cliente y Cultura. Cuanto antes se logre ese equilibrio, antes las empresas de energía cosecharán los beneficios de la reinvención empresarial total.
  • Asignar prácticamente las inversiones y la atención diaria. Además de equilibrar los imperativos de 5C, las empresas de energía tienen la oportunidad de equilibrar sus acciones e inversiones dentro de cada área. Los líderes de este año exhibieron ese tipo de enfoque imparcial en el desarrollo de sus activos comerciales bajos en carbono, sus esfuerzos para gestionar las emisiones, su adopción de tecnologías digitales e incluso sus interacciones con los clientes. En otras palabras, entre los líderes, un enfoque práctico y mesurado para la reinvención se está volviendo más evidente en las iniciativas del día a día destinadas a impulsar el desempeño en cualquiera (y todas) las áreas 5C. Otras empresas deberían considerar seguir su ejemplo.

Al final del día, hay múltiples caminos hacia la transformación. Pero nuestra investigación del 2022 sugiere fuertemente que el mejor camino a seguir implica un enfoque equilibrado, junto con expectativas alcanzables.

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About the Authors
Muqsit Ashraf
Lead – Strategy
Aleek Datta
Managing Director – Strategy & Consulting, Energy
Diana Alcala
Senior Manager – Strategy & Consulting, Energy
Lasse Kari
Senior Principal – Accenture Research, Energy