En mi blog hoy
Apuntes para una historia de la Gente Del Petróleo, Capítulo XI
Gerencia y ética en la industria petrolera nacional pre-chavista
UNA MEMORIA PERSONAL
Fui empleado de la industria petrolera nacional, IPN, por unos 26 años, desde 1955 hasta 1981. Antes de eso fui becario de una empresa petrolera, SHELL, desde 1952 hasta 1955, el año de mi graduación como geólogo. Comencé mi carrera como geólogo de campo y la terminé como miembro de la primera Junta Directiva de Petróleos de Venezuela y como encargado de la presidencia de la empresa MENEVEN, una de las cuatro empresas integradas filiales de Petróleos de Venezuela, hasta su posterior consolidación con las otras tres empresas. Durante mi carrera en la IPN estuve con SHELL, CVP, PHILLIPS y de nuevo SHELL, hasta llegar a la Junta Directiva de PDVSA, a la Junta Directiva de MARAVEN y a la Vicepresidencia de MENEVEN. Fui testigo presencial de cómo se hacían las cosas en la industria petrolera venezolana durante estos años y deseo poner aquí algunos de mis recuerdos sobre ese proceso, en particular los relacionados con el trato a los empleados, con el estilo de gerencia predominante y con el nivel de ética empresarial que pude observar.
LA RELACIÓN DE LA EMPRESA CON LOS EMPLEADOS
Cuando llegué a SHELL en 1955, recién graduado de geólogo, entré a la empresa como empleado profesional (Senior Staff), en la llamada nómina mensual. Existían también una nómina no profesional (Junior Staff) y una nómina diaria. Una de las diferencias entre las nóminas que me llamó la atención al llegar es que me dieron una llave, la cual abría el baño de los empleados profesionales, sitio al cual las nóminas no profesional o diaria no tenían acceso. Esto me causó una impresión negativa, suficiente para ir a hablar sobre este tema con el Gerente de Exploración, un geólogo Escocés llamado William Milroy, quien se convertiría en uno de mis más queridos amigos y mentores durante la etapa inicial de mi carrera. Cuando le pregunté sobre este caso, el cual me sonaba a “apartheid”, me dijo: “Antes de hablar sobre esto en mayor detalle, anda a ver el baño de la nómina no profesional”. Así lo hice y me sorprendió verlo impecable, tan pulcro como el otro. No se trataba, entonces, de exponer a unos empleados a un ambiente sucio y degradado dando a otros un ambiente pulcro. Se trataba de un símbolo de “status”.
Me dijo Milroy: “Al baño de los profesionales van los profesionales, ya sean ingleses, holandeses, suizos o venezolanos. De lo que se trata es de introducir diferencias de “status” que sirvan de estímulo a los empleados”. “Este sistema”, agregó Milroy, “es una herencia de nuestro pasado colonial, paternalista, puesto en práctica desde que comenzamos a trabajar en Indonesia, Venezuela y Nigeria. En el caso de Venezuela ya carece de mucho sentido, puesto que aquí existe una sólida clase media”.
Esta diferenciación duró poco tiempo más. Apartando este detalle que me pareció cuestionable pude observar que la empresa trataba muy bien a sus empleados, quienes se referían a ella, de manera coloquial, como la “madre SHELL”. En todo el Occidente de Venezuela la empresa era muy popular.
Mi educación geológica en la Universidad de Tulsa, Oklahoma, fue bastante buena, pero no comparable a la de quienes trabajaban a mi lado, suizos, ingleses u holandeses con doctorados en geología de las universidades de Basilea, Oxford, Groninga o Utrecht. Estuve en el campo con verdaderas leyendas geológicas como Harold Reading, Otto Renz, Eddie Frankl, Jaques Follot, Rudolph Blaser, Jan Van Andel o el inolvidable Konrad Habicht. Cuando después de algunos años fui miembro de la Junta Directiva de Maraven (Ex-Shell) pude leer en mi archivo personal que nunca fui enviado a hacer un doctorado en geología porque consideraron que ello me haría sentir en minusvalía, haciéndome ver que mi educación no estaba al nivel de mis colegas europeos. Prefirieron conservarme en el campo, trabajando al lado de los gigantes, a fin de que pudiera aprender de ellos. Esto ilustra el grado de atención a cada empleado que predominaba en la empresa. Esta filosofía de atención personalizada a cada empleado se extendió a MARAVEN. En reuniones de la Junta Directiva sobre personal podíamos pasar horas discutiendo sobre los pasos a tomar para desarrollar cada uno de nuestros gerentes. En estos ejercicios de evaluación gerencial (ranking), cada gerente era examinado en detalle, con sus puntos fuertes y débiles. Allí se trazaba una vía para el desarrollo de cada gerente.
La empresa siempre anduvo varios pasos por delante de mis necesidades. Cuando yo comenzaba a sentir que requería más salario me llegaba un aumento. Cuando tuve algún problema en la empresa, con otro empleado o con un supervisor, siempre fui escuchado. Fui enviado a Indonesia a trabajar en condiciones de gran riesgo personal pero la decisión fue mía y el haber aceptado esa misión y haberla cumplido con éxito me abrió las puertas del éxito en mi carrera. Aunque salí de SHELL para CVP, a ayudar a la empresa nacional de petróleo, fui llamado de regreso por SHELL y de allí fui directo a PDVSA. Nunca tuve un supervisor que no me ayudara: Bill Milroy, Hans Schaub, Fernando Delón (en CVP), Ken Wetherell, Alberto Quirós. Uno de ellos, el geólogo Hans Renz, fue muy severo conmigo y me envió a Lagunillas a aprender a ser un Ingeniero de Campo, lo cual representó en aquel momento un aparente retroceso en mi carrera, pero esa transferencia me dio una experiencia que resultó al final muy beneficiosa para mi carrera.
Planificación Estratégica y Pensamiento Estratégico
Como supervisado, primero, y como supervisor después, aprendí que la Gerencia es fundamentalmente, acerca de la gente. En la IPN tenía que ver tanto con el desarrollo de una visión para la empresa como con el ejercicio de la compasión, con la capacidad de inspirar al personal a perseguir los mismos objetivos y con el convencimiento de que las decisiones deben tomarse por quienes estén lo más cerca del asunto a ser resuelto, para lo cual es necesario empoderar al personal para tomar decisiones y hacerse responsables por ellas. La gerencia que recuerdo era esencialmente descentralizada y democrática. Los grandes lineamientos estratégicos eran concebidos en las oficinas centrales pero la estrategia operacional era decidida localmente.
Aunque la Industria Petrolera Nacional tenía un ciclo bastante prominente de planificación estratégica que abarcaba tanto las operaciones como el presupuesto, el cual he descrito en detalle en mi libro: “The Nationalization of the Venezuelan Oil Industry”, 1983, 1984, páginas 162-164, existía en paralelo un clima propicio al pensamiento estratégico. Mientras que la planificación es un ejercicio analítico, el pensamiento estratégico es un ejercicio de imaginación, el cual lleva a concretar una visión para la empresa. Estos procesos que ya se practicaban en el seno de la SHELL/MARAVEN en las décadas de 1960-1970 serían posteriormente sistematizados por el gurú gerencial Henry Mintzberg durante la década de 1990. SHELL enlazó estas dos vertientes estratégicas cuando creó las bases conceptuales de la planificación por escenarios. En 1970-1971 asistí a la creación de un equipo de Planificación por Escenarios en la oficina de Caracas. Mientras que la planificación estratégica tradicional permitía el acceso a datos de naturaleza predominantemente cuantitativa, la planificación por escenarios permitía el uso de la imaginación en el ejercicio de la prospectiva, ponía la mente y las actitudes de los gerentes a “soñar”. La planificación por escenarios se convirtió en el aliado más importante del pensamiento estratégico.
Desarrollo Organizacional
A principios de la década de 1970 SHELL fue pionera en Desarrollo Organizacional y un grupo de sus gerentes, entre quienes me encontraba yo, fue enviado a Ojai, California, a entrenamiento en estos procesos, bajo la tutoría de Charles (Chuck) Fergusson, de la Universidad de California. Desarrollo Organizacional utiliza herramientas de las ciencias de la conducta para generar procesos gerenciales más efectivos, mejorar las condiciones en el trabajo y aumentar la eficiencia de la organización. En las sesiones de entrenamiento éramos sometidos a francas evaluaciones de nuestras actitudes y maneras de ser, lo cual en ocasiones llevaba a alguna gente al llanto. De allí salíamos conociendo mejor nuestras cualidades y nuestros defectos y, lo más importante, habiendo perdido el miedo a la confrontación, al conflicto organizacional. En realidad, el propósito era el de llevarnos a reconocer y enfrentar abiertamente el conflicto, de manera inteligente y empática, lo cual es la única manera de resolverlo efectivamente. En SHELL el equipo de Desarrollo organizacional estuvo integrado al principio, si recuerdo bien, por Aníbal Martín, José Capobianco, Eustoquio García y Rogelio Blanco.
Debo decir que el mundo político venezolano sería más efectivo si hubiera aprendido a encarar abiertamente los conflictos en lugar de mantenerlos asfixiados, bajo la alfombra, esperando que desapareciesen de manera espontánea.
Pensamiento Estratégico y Toma de Decisiones
El pensamiento estratégico conduce, dice Mintzberg, a la acción estratégica, parte de un proceso necesariamente influido por las emociones. Lo que recuerdo de mis experiencias en la IPN en compañía de grandes gerentes como Quirós, Rodríguez Eraso, Tarbes, Alfonzo Ravard, por hablar solo de los ya fallecidos, es que los procesos de toma de decisiones tenían más que ver con Teoría del Drama que con Teoría del Juego. En PDVSA, una empresa propiedad del Estado, la gerencia era, por necesidad, el manejo de un negocio influenciado por consideraciones políticas, no únicamente empresariales. Las decisiones eran el producto de premisas y análisis variables, de acuerdo con los cambios del entorno político doméstico y no solamente de acuerdo con el entorno propio del negocio. Ello ponía a la empresa estatal en desventaja con respecto a sus competidoras internacionales no gubernamentales, para las cuales no existían esas limitaciones.
Por ello la gerencia petrolera en la IPN era un sistema complicado y complejo. Complicado porque debía considerar múltiples aspectos propios del negocio, de comportamiento esencialmente predecible. Complejo porque, además de los componentes propios del negocio, existían otros componentes de tipo político, cuyo comportamiento era frecuentemente impredecible. Mientras que la industria petrolera internacional era un sistema complicado pero predecible, la industria petrolera nacional, con sus interconexiones entre el negocio y la política, se tornaba frecuentemente azaroso, conduciendo por ello a decisiones que podían ser desastrosas, como lo fue la eliminación del fondo de financiamiento de PDVSA por parte del gobierno de Luis Herrera, evento que aceleró el proceso de politización de la empresa. En un sistema complejo como este la estrategia frecuentemente corría el riesgo de convertirse en estratagema y de ser el producto de la fuerza, pasando de ser el arte de la persuasión y de la imaginación a ser el producto de la conveniencia política y de la fuerza, características que encontrarían su máxima expresión durante la etapa chavista pero que ya se manifestaban en la PDVSA nuestra, como lo demuestra lo señalado arriba.
La visión gerencial que predominó en la Industria Petrolera Nacionalizada, IPN, pre- Chavista
En la IPN pre-chavista, sobre todo en la etapa que conozco mejor, la que va de 1976 a 1981, la visión gerencial predominante fue una de estabilización y crecimiento moderado. El análisis tipo DOFA, es decir, de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, que se efectuó en la IPN después de la nacionalización mostraba grandes limitaciones a un crecimiento rápido, como eran la falta de una cultura de inversión debido, entre otros aspectos, a la etapa de desinversión de la década anterior, la carencia de canales propios de comercialización internacional, la falta de apoyo tecnológico y la debilidad financiera del Estado Venezolano. Lo que se decidió en esta primera etapa post-estatificación fue estabilizar la actividad y, en la medida de lo posible, crecer moderadamente. El análisis de la organización incluyó tanto los componentes físicos, las plantas y los equipos, como de naturaleza gerencial y de recursos humanos. Esta fue una tarea muy ardua llevada a cabo por un grupo multidisciplinario, con miembros de todas las empresas filiales de PDVSA, bajo la coordinación de la nueva empresa matriz. Con la ayuda de la empresa consultora McKinsey se llevó a cabo un estudio completo de estos parámetros y de cómo se podía llegar cuanto antes a una racionalización de las 15 empresas heredadas de las concesionarias, trabajo que tuve la oportunidad de coordinar y en el cual recibimos el apoyo de todas las filiales, aún aquellas que debían desaparecer para ser asimiladas por las más grandes.
Una confluencia de culturas organizacionales
Uno de los aspectos más difíciles del proceso de estatificación de la industria petrolera venezolana tuvo que ver con la confluencia y hasta colisión de las diversas culturas organizacionales existentes en las ex- concesionarias bajo la sombrilla de una empresa matriz, Petróleos de Venezuela. Esto requirió paciencia y mucha inteligencia emocional por parte de los gerentes de la nueva empresa. Se dice que hay tres maneras de hacer gerencia: la manera correcta, la manera incorrecta y la manera de la empresa. En la Venezuela petrolera pre-nacionalización habían múltiples empresas concesionarias y, por ende, múltiples culturas organizacionales: la Shell a la Deterding, la Creole a la Rockefeller, la Gulf, la Phillips, etc. Gracias al prestigio del presidente de PDVSA, el general Rafael Alfonzo Ravard y a la madurez del equipo gerencial involucrado, el proceso de unificación cultural bajo la sombrilla PDVSA no presentó problemas de mayor significación. Se establecieron cuatro empresas filiales, con culturas organizacionales que se fueron fundiendo insensiblemente en una cultura organizacional propia de la nueva organización. Esto se logró en breve tiempo porque los objetivos de los gerentes venezolanos de la industria eran los mismos: Una gerencia profesional, sin identificación política, dedicada a la estructuración de una empresa nacional de petróleo que estuviese a la misma altura de las empresas internacionales. Estos objetivos se lograron, en gran medida, durante la etapa pre-chavista.
La ética gerencial que vi y viví
El proceso de estatificación de la industria petrolera venezolana fue difícil, no solamente por los aspectos técnicos y financieros que debieron ser resueltos sobre la marcha sino por un factor humano que puso a riesgo la integridad de la nueva empresa. Aunque el país político estuvo de acuerdo con la toma de control de la industria petrolera por el Estado, difirió en cuanto a la naturaleza de ese proceso. Un sector deseaba una “nacionalización” con total exclusión de la industria petrolera internacional, mientras que el gobierno de turno consideró prudente mantener una vía de asociación con las empresas ex-concesionarias (Artículo 5 de la Ley de Nacionalización). Además, mucho del sector político desconfiaba de la venezolanidad de los gerentes venezolanos que debían manejar la industria, ya que habían sido formados, en gran medida, por las ex-concesionarias. Se hablaba de ellos como “colonizados mentalmente” por esas empresas. Esta desconfianza matizó por mucho tiempo la relación entre el sector político y PDVSA. Esta actitud del sector político hacia la gerencia profesional de PDVSA era recíproca puesto que la gerencia profesional de DVSA desconfiaba abiertamente del sector político, al cual le atribuía intenciones de politizar a la empresa, de convertirla en una empresa más del estado, las cuales usualmente eran utilizadas para emplear a sus adeptos y donde los niveles de corrupción eran muy altos. La gerencia profesional tomó la determinación de evitar que ello sucediese manteniendo al sector político a raya y, más aún, de llevar a cabo un proceso de “contaminación al revés”, mediante el cual PDVSA se convertiría en un modelo de pulcritud y eficiencia, a ser imitado por el resto de la administración pública. Esta batalla la fue perdiendo PDVSA pero esto solo se vería con claridad algunos años después.
De allí que los niveles de pulcritud administrativa en la PDVSA pre-chavista fueran altos. Ello no quiere decir que no existieran casos de corrupción, entendidos como el uso irregular de dinero y equipos propiedad de la empresa o el uso de información privilegiada para el enriquecimiento de algunos gerentes. La diferencia entre aquella corrupción y la que se vio después durante la etapa chavista fue de dos tipos: de magnitud y de respuesta. Los casos existentes en la etapa pre-chavista fueron de una magnitud muy pequeña en comparación con la corrupción chavista. Esto es difícil de cuantificar pero puede decirse que la corrupción en PDVSA durante la etapa pre-chavista se midió en centenares de miles de dólares mientras que en la PDVSA chavista se ha medido en miles de millones de dólares. El otro parámetro que fue muy diferente en la PDVSA pre-chavista fue la respuesta. Se actuaba con firmeza para resolver y castigar los casos de corrupción, mientras que en la PDVSA chavista la constante ha sido la total impunidad ante el saqueo de la empresa.
Dos casos de corrupción notorios de la PDVSA pre-chavista
El caso más sonado de corrupción de la PDVSA pre-chavista fue el de los llamados Petroespías, un grupo de gerentes de comercialización internacional de la empresa MARAVEN, quienes utilizaron información interna para actuar conjuntamente con compradores de petróleo venezolano y obtener comisiones sobre las ventas (Kickbacks). Ese escándalo fue denunciado públicamente por la misma empresa MARAVEN y tal fue el celo que se puso en la denuncia que hasta algunos gerentes inocentes fueron inicialmente señalados como involucrados. Aunque algunos de estos gerentes huyeron del país y viven hoy (o han muerto, no lo sé) sin haber sido castigados, otros si fueron capturados y enviados a la cárcel.
Otro caso de corrupción denunciado por el sector político de la época estuvo relacionado con las llamadas “colas” en los aviones de PDVSA a familiares de empleados, en viajes no relacionados con asuntos de la empresa. Aunque parte de esas denuncias eran ciertas, otras no lo eran porque se desconocía el reglamento de uso de esos aviones, el cual había sido aprobado por la casa matriz. Este reglamento permitía el uso de los aviones de la empresa para familiares de los gerentes de cierto nivel, siempre y cuando estos equipos no estuvieran siendo requeridos para asuntos de la empresa. Se podría decir que tal regulación era inelegante o poco ética pero no se podía decir que existía un uso irregular de los aviones, ya que la regulación existía. Las “colas” de los aviones de PDVSA se convirtieron por algún tiempo en una fuente de crítica dura en contra de PDVSA, lo cual contrasta con el relativo silencio actual del sector político de oposición frente al desastre de los aviones de PDVSA, los cuales han sido utilizados hasta para el contrabando de drogas y para el disfrute de hijos y sobrinos de la los Chávez y de los Maduro y de los gerentes granados y no tan granados, de presidentes amigos, de ficheras internacionales y de actores de Hollywood que viajan a Venezuela a pedir dinero, ver: http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2012/03/la-venezuela-de-hugo-chavez-y-la-que.html
Por supuesto, hay mucho más que puede decirse sobre este tema y estoy seguro de que expertos en las ciencias gerenciales de Recursos Humanos y en ciencias de la conducta, tales como Nelson Olmedillo, Héctor Riquezes, Eduardo Betancourt, Luis Pulgar Finol, Eustoquio García y otros de igual competencia, así como los gerentes y técnicos petroleros de actuación durante esos años podrían aportar mucho material valioso para complementar mis recuerdos personales. Ojalá lo hagan, para que su experiencia pueda servir de guía para las actividades futuras de nuestra IPN.
Publicado por Gustavo Coronel en 5:57
